MOTOSİKLET VE GİRİŞİMCİLİK

Bugün internette dolaşırken www.inc.com’da çok hoşuma giden ve nasıl olur da ben düşünemedim diye kıskandığım bir makaleye rastladım.

Dwain M.DeVille’in makalesinden esinlenerek, bir kısmını da olduğu gibi aktararak yazmak istedim.

Başlık, “Motosiklet Sahibi Olmanız İçin 5 Neden”, bir girişimci, motosikletin günlük iş yaşamına olan direkt yararlarını anlatıyor.

Girişte, ABD motosiklet sektörünün yaşadığı sıkıntıların, sektör tarafından motosiklet edinmenin bir lüks olarak algılanması olarak açıklandığını, ancak buna katılmadığını söylüyor. DeVille, motosiklet sahibi olmanın,  girişimcinin uzun vadeli iş başarısına yaşamsal katkısı olduğunu iddia ediyor ve “yıllar önce başarılı bir motosikletçi olmak için kullandığı beceri ve teknikleri günlük iş yaşamına aktardığını” söylüyor.

Aslında birçok spor hem günlük yaşamımızı, hem de iş yaşamımızı yönlendirecek bir çok ipucu veriyor bizlere, yaptığımız sporların riskleri arttıkça, teknikler daha da önem kazanıyor ve hatta yaşamsal bir hale geliyor.

Uzun yıllar motor sporları yapmış ve daha sonrada uzun bir aradan sonra motosiklet sürmeye başlamış biri olarak DeVille’e katılmamak elde değil.

Motosikletin selesine oturduğunuz anda riskler başlar, tüm reflekslerinizi ve dikkatinizi toplamak zorundasınız, aynı girişimcilikte olduğu gibi. Gün gelir, arkasında ne olduğunu bilmediğiniz o keyifli virajı alırken, güneşin, havanın, yaşamın, günün, rüzgarın ve özgürlüğün etkisi ile her zamanki gibi hızı düşürmez, tam aksine gazı kapatırsınız ve motosikletin yatışındaki hazzı, pedalların asfalta sürünürken çıkarttığı sesi ve motora verdiği titreşim yaşamak istersiniz. Yaparsınız bunu da, şanslı gününüzde yaşarsınız o keyfi, değilse zamanın sonu olabilir, aynı girişimcilikte olduğu gibi.

Her neyse, dönelim DeVille’in yazısına.

1. Bir işi yönetmek uzun bir yolculuktur.

Bir motosikletçinin öğrendiği ilk şey varmak istediği yere güvenle ulaşmaktır. Motosikletçiler nereye varmak istediklerini, hangi yoldan uraya ulaşmayı hedeflediklerini bilirler ve her zaman beklenmedik sürprizlere hazırlıklıdırlar” diyor bu madde de.

İş Planı konusundaki kitabımı veya yazılarımı okuduysanız, iş planını anlatırken “baktığın yere gidersin” deyimini kullanırım hep. Bu bir motosikletçi deyimidir.

Ve devam ediyor, “motosikletçiler her zaman tersliklerle başetmesini bilirler, bu kötü hava şartları (ekonomi), kötü yol şartları (pazardaki dalgalanmalar) veya çılgın bir araba sürücüsü (rakipler) olabilir. Motosiklet de, iş de sizi bir yerden bir yere götüren araçlardır : biri fiziksel olarak, diğeri ekonomik olarak yapar bunu.”

 2. Hem iş yaşamı hem de motosiklet sürmek belli bir riski yüklenmeyi gerektirir.

“Ve bu gerektiği şekilde yapılmaz ise size olan zararları çok büyük olabilir. Dik durabilmek için farkındalık, zamanlama ve çevredeki tüm etkenleri, güzel veya çirkin hızla algılayarak süzgeçten geçirmeyi gerektirir. Her ikisinde de alınacak ders korkmanın üstesinden gelmek değil, onu anlayarak onu kucaklamaktır.” diye devam ediyor.

İlkokuldayken Kaptan Cousteau’nun dalgıçlık ve dalgıçlığın gelişimi ile ilgili bir kitabını okumuştum. Tüm yaşamım boyunca hep hatırladığım ve sık sık tekrarladığım bir şey söyler o kitapta Cousteau ; “Denizden korkacaksın, korkmazsan seni alır o.”

Herşeyde, hatta yaşamda bile tehlikelerin olduğunu bilecek ama onların neler olduğunu anlayarak hazırlıklı olmak gerekmez mi ?

 “Çünkü korkarak motosiklet sürmek hastaneye alınacak en hızlı yoldur, veya işinizin sonudur.”

3.     Gerçek insanlarla birlikte olmayı severim

“Motosikletçiler ve girişimciler birbirlerine çok benzerler, oldukça girişken ve cesurdurlar. Her iki grup da bağımsız, maceracı, kişilik sahibi insanlardır ve etraflarında hiçbir çizgiye tahammülleri yoktur. Motosikletçi toplantılarına gittiğinizde iş dünyasının ileri gelenlerinin ve profesyonellerin, tamircilerle, marangozlarla, insanlarla birlikte olduğunu görürsünüz. Bir araya gelirler, coşkularını paylaşıp motosiklet kültürünü yaşarlar. Birbirinden dürüstlük dışında hiçbir beklentisi olmayan iki gerçek insanın konuşmalarıdır konuşmalar.” Diye sürdürüyor DeVille ve son cümlede soruyor “en son hangi iş toplantısında böyle bir konuşma zemininiz oldu ?

Balkanlar’da yaşadığım yıllarda ABD Romanya büyükelçisi, Romanya başbakanı, birçok yabancı şirketin genel müdürleri ile olduğu kadar tamircilerle, çiftçilerle veya diğer işlerde çalışan bir çok kişi ile tanıştım, konuştum, yemek yedim. Romanya, Bulgaristan, Makedonya, Arnavutluk, Sırbistan’da birlikte olup konuştuğum insanlar her seviyedendi ve DeVille’nin söylediği gibi hiçbir beklenti olmadan saatlerce iş yaşamından motosiklet sürmeye, siyasi görüşlerden dini inançlara kadar birçok şeyi rahatlıkla paylaşır, keyif ile şarap veya votkalarımızı yudumlardık akşamları. Bu rahatlığı ve samimiyeti çok az iş toplantısında yaşamışımdır.

4.     Coşku, arzunun yakıtıdır

Arzu, doğru bir şekilde yönlendirildiğinde mükemmeliyeti yakalarsınız. Motosiklet üzerinde bu, motorunuzu sürerken hissettiğiniz taze rüzgardır. İş yaşamında ise pazardaki süzülüşünüzdür. Her ikisinde de coşkunun performansa dönüşmesi mutluluğu getirir.”

 5.    Motosiklet sürmek tam bir davranış biçimi ayarıdır

       “Motosiklet sürücüsü olan girişimcilere sorun, hepsinden alacağınız yanıt birbirine çok yakın olacaktır : Her şeyden bir süreliğine uzaklaşıyorum. Benim de düşüncelerimi en güzel toparladığım zaman V motorun üzerindeki seleye oturduğum zamandır. Açık bir  yolda giderken gördüklerim, sesler ve kokular sanırım beynimi uyarıyor.

“Motosiklet sürerek işimi düşünmeyi, ofiste oturup motosikletimi düşünmeye her zaman tercih ederim” diye bitiriyor.

Buna tamamen katılıyorum. Ben de motosiklet sürerken zihnimim açıldığını, bir çok sorun olduğunu düşündüğüm şeyin çözümlerinin çok kolay olduğunu farkediyor hatta yaratıcılığımın çok yükseldiğini görüyorum.

Her zaman motorun üzerinde oturmayı ofiste oturmaya tercih etmişimdir.

Aslında motosiklet sürmeyi DeVille kadar sevdiğim için bu örnek hoşuma gitti. Coşku ile gerçekleştirdiğiniz tüm tutkularınızı bir işin başarılı yönetilmesi ile karşılaştırmak mümkün.

 

İŞ PLANI Neden Yazılı Olmalıdır ?

Konuştuğum iş sahiplerinin nerede ise %60’ının yazılı bir iş planı yok ama sorduğunuzda hepsi kafalarında, hepsini biliyorlar.

İŞ PLANI yazılı bir döküman olmak zorundadır.

Uzun süre kafanızın içerisinde dolaşan düşünceler karışmaya başlar, sürekli ekleme ve çıkartmalar sonucu berraklığını yitirmeye başlar ve en kötüsü, anlatmaya başladığınızda her seferinde aynı şeyi başka türlü anlatmaya başlarsınız, paylaştığınız kişilerin de net algılamasını zorlaştırırsınız. Hayaller ve gerçekler karışmaya başlar.

Bunları kağıt üzerine dökmeye başladığınızda soyut fikirler somutlaşmaya, hayallerle gerçekler ayrışmaya başlayacaktır, artık paylaştığınız şeyler hem sizin için hem de paylaştığınız kişiler için elle tutulur hale gelecektir.

Her zaman söylediğim gibi, paylaşılmayan bir iş planı size yeteri kadar yarar sağlamayacaktır. İş Planın iş ortaklarınızla, çalışanlarla ve hatta yakın çevrenizde paylaşabileceğiniz kişilerle paylaşmanız gereklidir.

Bunun en önemli yararı, plan konusunda alacağınız geri bildirimlerin planı geliştirmenizi sağlayacağı gerçeğidir.

İkinci yararı ise paylaştığınız, katılımını sağladığınız çalışanlarınızın plana olan inanç ve bağlılıkları artacağından o plana daha fazla sahip çıkmalarını sağlamasıdır. Sizin ve katılımcıların plana karşı olan sorumluluk ve ilgisi artacaktır.

Dominican University of California Profesörlerinden Dr. Gail Matthews’ın yaptığı bir araştırmaya göre, hedeflerini yazılı hale getirip başkaları ile paylaşanların hedeflerine varma oranı, bunu yapmayanlara göre %33 artıyor.

Kafanızdaki düşünceler, fikir ve planlar çok önemli, amaç bunları gerçekleştirmekse, bunları yazıya dökmek şart.

YALIN İŞ PLANI – LEAN BUSİNESS PLAN

Eric Reis’ın yalın girişim kavramını ortaya artmasından sonra iş planı ve iş modeli kavramları arasında bir kargaşa yaşanmaya başlandı. Aslında bu karmaşaya neden olanlar, Reis’ın kendisi ve Steve Blankdir. Her ikisi de belirgin bir şekilde iş planının gerekliliğine karşı çıkarak önce iş modeli oluşturulmalıdır yaklaşımını kullanmaktadırlar, ancak bu yaklaşımı yaparken kullandıkları iki varsayım sanki iş planını yok saymaktadır.

Bunlardan birincisi, iş planının bir ofis ortamında müşteri ile hiç bir ilişki kurulmadan, sadece eski bilgi kullanılarak izole bir ortamda, aylarca süren bir çalışma sonucunda hazırlandığıdır.

İkicisi ise iş planını “statik” ve değişmeyen bir yapıda görmeleridir ki bence her ikisi de yanlıştır ve yalın girişimlerinde “sürekli” plan yapma zorunlukları vardır. Buradaki sürekli kelimesi de aslında kilit olan kavramdır, planlama sürekliliği ve dinamizmi olan bir süreçtir, başı ve sonu olan “statik” durağan bir süreç değildir, süreç planın zaman zaman kendisinden daha önemlidir. Çünkü plan bittiği andan itibaren değişen çevre koşullarına bağlı olarak doğru olmaktan çıkar ve yeniden yapılması gerekir.

İş planı yaşayan bir dökümandır, canlıdır, aynı işiniz gibi, o da yaşar, canlıdır. Bu yaşam, aslında değişime uyum sağlayan değişimdir ve bun sağlamadığınız zaman işiniz ölür. Onun ölmesini engellemek için de sürekli iş planının, değişen şartlar doğrultusunda güncellenmesi gerekir.

Bu döngüyü aşağıdaki şekilde görebiliriz :

Bu döngü aslında yalın girişimde kullanılan Yap-Ölç-Öğren kavramı ile nerede ise aynı.

ispl

Yalın girişimin ortaya çıkmasının temel altyapısı logaritmik bir hızda değişen ve gelişen teknoloji ve buna bağlı olarak neredeyse aynı hızda değişen sosyal ve bireysel değişim, ihtiyaçlardaki değişimdir. Artık ürün yaşam eğrileri ve hatta şirket yaşam eğrileri bundan on, yirmi yıl öncesine göre daha dar bir zaman aralığı içerisinde olmaktadır.

Aşağıdaki şekil, bundan on, yirmi yıl önceki bir ürünün teorik yaşam eğrisidir.

plcA

Ancak bu eğri günümüzde, aynı zaman ölçekleri içerisinde aşağıdaki değişikliği (hatta şekildekine göre çok daha daralmıştır) göstermektedir ;

plcB

Buna bağlı olarak da gerek girişim gerekse işletme aşamalarında “agility” kavramı ortaya çıkmıştır. Bu kavramı tek bir kelime ile tercüme etmek hatalı olur kanımca. Bence bunun içeriğinde aciliyet, çeviklik, hafiflik kavramları iç içedir. Bu hızı, hafifliği ve manevra kabiliyetini sağlayabilmek için de yalın girişim kullanılmaktadır.

Yalın girişimi de, yap, müşteri deneyimin ölç, bundan öğrenerek ürün veya hizmetinde gerekli yeni düzenlemeleri yap ve aynı döngüyü yaşayarak sürekli ilerle mantığıdır, bunu da aşağıdaki şekil ile görselleştirebiliriz ;

yalin

Yalın girişimi, deneme ve iş modeli oluşturma yöntemleri ile ürün veya hizmeti geliştirerek başarısızlıkları hızlandırmak ve bu süreçteki deneyim ile ürün veya hizmeti hızla müşteri istekleri ve talep doğrultusunda tekrar eksene oturtmak olarak özetleyebiliriz.

Ağırlıklı oalarak yüksek teknolojiye yönelik olarak başlayan bu yaklaşım hızla tüm sektörlere yayılmaktadır ve ayrıca yaygınlaşması daha da kolay olacaktır ( 3D yazıcıların gelişmesi vs.). Burada Reis ve takipçileri iş modeli geliştirilmesi üzerinde durarak iş planını geri planda tutarlar ve ancak iş oturup, işletme haline gelince ve/veya yatırımcının kendisinde olmayan bir boyuttaki yatırıma destek sağlaması durumunda gerek olacağını söylerler.

Bu noktada kanımca büyük bir yanılgı var. Bunun temeli de öncelikli olarak zaten iş modeli olan bir ortamda iş planının temel girdilerinin zaten oluştuğunu düşünmemde yatıyor. İş modeli kurarken zaten müşteri segmentlerimizi, değer önerimizi, dağıtım kanallarımızı, maliyet yapısını ve gelir akışını ortaya koymuş oluyoruz. Çok az bir gayretle bunu iş planı haline getirdiğimiz zaman da gideceğimiz yol ve o yolda çıkabilecek diğer engellere hakim olma şansımız artıyor. Bu nedenle de iş planının yapılması gereklidir.

Ayrıca iş planının genel yapısını kendi ihtiyaçlarımız doğrultusunda çerçevelendirme olanağımız var, ve iş planı 300 sayfalık bir çalışma olmak zorunda değil.

Peki YALIN İŞ PLANI nasıl olmalıdır ?

İş modelimiz doğrultusunda bize yol gösterecek bir stratejik yapı zaten ortaya çıkmıştır. Bu doğrultuda kısa ve öz 1-2 cümle ile stratejimizi ortaya koyabiliriz.

Bu stratejinin şimdiki çevre (siyasi – ekonomik – teknolojik – toplumsal) ile olan uyumunu hızla değerlendirebiliriz ve orta vadede, gözlemleyebileceğimiz değişiklikler nasıl uyum sağlayabileceğini ortaya koyabiliriz.

Bu stratejik yaklaşım ile finansal öngörülerimiz yapabiliriz.

Böylece uygulayacağımız değişikliklerin nelere yansıyacağını anlayarak neleri yapıp yapamayacağımızı göreceğimizden gideceğimiz yolda neler yapmamız gerektiğini baştan anlamış oluruz.

Yap, ölç, öğren döngüsü içerisine oturtacağımız iş planı döngüsü, önümüzü görmek açısından gereklidir ve yapılmalıdır.

Konu ile ilgili aşağıdaki yazılar da size daha fazla bilgi verebilir :

İŞ PLANI GEREKSİZ”MİŞ” (!)
HERKES YAZIYOR “İŞ PLANI NASIL HAZIRLANIR ?”
Kervan yolda “düzülür” müş…
BAYBARS ALTUNTAŞ ÇOK GÜZEL YAZMIŞ, AMA…
İŞ MODELİ (BUSINESS MODEL) İŞ PLANI DEĞİLDİR
İŞ MODELİNİN YAPITAŞLARI – 1

Perakendecilik Temel Kavramları – 1

Günümüzde giderek büyüyen ve önem kazanan perakende sektörü temel olarak rakam ve formüller üzerine kurulmuş bir yapıdadır ve perakendeciliğin her seviyesinde, para üstü sayarken, satılan malların toplamını hesaplarken, fiyat belirlerken, stok takibi yaparken, sürekli olarak matematik kullanmak gerekir.

Yapılması gereken iş karmaşıklaştıkça kullanılan matematiğin de daha ileri bir seviyede olması gerekecektir. Bir mağazanın açılış kararı dahi başabaş noktası analizine , nakit akım tablosuna bağlıdırki bu da rakam ve formüllerden ibaret bir çalışmadır.

Günümüzde perakendeciliğin geldiği konumda , raftaki mal sayısının on binlerle ifade edildiği, mağaza alanlarının binlerce metrekare olduğu, ziyaretçi ve müşteri sayılarının on binlere ulaştığı rahatlıkla söylenebilir. Bunu gözönüne aldığımız zaman da, sektörde rakamların, rakamları yönetmenin ve formüllerin önemi daha iyi algılanabilir.

Perakendeciliğin ve/veya büyük mağazacılığın başarısının en temel ögesi, bu rakamları başarılı bir şekilde yönetebilmek, veya sağlıklı yönetim ve başarı için bu rakamları kullanmaktır diyebiliriz.

Rakamlar ve fomülleri kullanmaktaki becerimiz, perakende sekteründeki yönetim becerimizin ve başarımızın temelini oluşturacaktır.

Rakamlar bize nerelerde başarılı olduğumuzu, nerelerde daha fazla başarı sağlayabileceğimizi göstereceğinden, yapılması gerekenlerin neler olduğunu anlatır. Ancak bunu görebilmek için kendimizi bu rakamlar konusunda yetiştirmemiz gereklidir.

Bu yazı dizisinde ele alacağımız rakam ve formüller karmaşık muhasebe, maliyet muhasebesi veya finansal tablo analizleri değildir. Burada ele alacağımız rakamlar bir mağazanın günlük faaliyetlerinde kullandığı ( veya kullanması gereken) rakam ve formüller olacaktır.

Bu yazı dizisinin temel amacı, perakende sektöründe faaliyet gösteren yöneticilre ve yönetici adaylarına, becerilerini geliştirmelerine katkıda bulunabilmek amacıyla, temel rakam ve formüllerin neler olduğunu, nasıl hesaplandığını ve yönetimde bunlardan nasıl yararlanabileceğini göstermektir.

1.TEMEL KAVRAMLAR

Bu bölümde perakendecilik için önemli olan temel rakamsal kavramları ele alıp daha ileride kullanacağımız rakam ve formülleri daha iyi anlamamızı sağlayacak altyapıyı hazırlayacağız.

1.1. CİRO

Ciro, bir mağazanın, belirli bir dönem içerisinde (gün-hafta-ay-yıl) yaptığı toplam satışlardır. Bir mağazanın başarısı, diğer bir deyişle karlılığı ciro ile doğru orantılıdır. Bunu söylerken kar marjlarının sağlıklı olduğu varsayımını kabul ediyoruz, aksi halde artan satışlar, artan zararlar yaratabilir, bu nedenle başabaş noktası analizinin sağlıklı olarak yapılması gereklidir.

Belirli dönemlerin cirolarının karşılaştırılması, bir mağazanın bu dönemlerde diğer döneme göre olan başarı veya başarısızlığının göstergesi olacaktır. Örnek olarak bu yılın Mart ayı satışlarının 50.000 TL

olduğunu varsayalım. Yine bu yılın Şubat ayı satışları 40.000 TL ise rahatlıkla Mart ayı cirosunun Şubat ayı cirosuna göre % 25 arttığını söyleyebiliriz. Ancak bu bizi her zaman doğru sonuçlara götürmeyebilir. Mevsimsel sapmalar, eksik veya fazla olan malların etkileri gibi değişik faktörler etkili olabilir.

Bu nedenle bu yılın Mart ayı cirolarının geçmiş yıllardaki Mart ayı ciroları ile karşılaştırılmassı gereği de vardır, böylece durumumuzu daha sağlıklı analiz edebiliriz.

1.2. MAĞAZA YÜZÖLÇÜMÜ

Yüzölçümü, bir mağazanın cirosunu etkileyen en önemli etkenlerden biridir. Bu yüzölçümü, mağazanın yüzeysel boyutlarıdır, bu boyutlarda da ele almamız gereken temel faktor satış alanı, yeni malları teşhir ettiği ve müşterilerin ziyaret ettiği alandır.

Her sektörün her bölgede aylık metrekare satış miktarları standart olarak bellidir. Bu standartı yükseğe çekmek çeşitli şekillerde olanak dahilindedir, ancak bir noktadan sonra daha da yukarıya çıkarmak, mağazanın metrekaresini artırmadıkça mümkün olmayacaktır. Bunun temel nedenide belirli metrekare bir alanda, belirli bir zaman dilimi içerisine ancak belirli bir sayıda insan- müşteri bulundurabilmemizdir. Bu nedenle her mağazanın sağlayabileceği cironun limitleri vardır ve bu limitleri ancak mağazanın metrekaresini arttırarak veya yeni bir mağaza açarak aşabiliriz. Bu nedenle de mağazacılıkta başarılı olanlar ve kar edenler karlarını arttırabilmek için hızla zincir mağazacılığa yönelirler ve mağaza sayısını artırmaya çalışırlar. Ancak bunu yaparken rakamlarını yönetemeyenler, iş planı hazırlamadan veya özensiz olarak hazırlayanlarda aynı hızla yok olurlar.

Yüzölçümü arttıkça, mağazanın cirosu da artacaktır. Ancak tabiki bu, mağazanın bulunduğu yer, reklam-tanıtım ve promosyon, mal çeşitliliği, servis ve fiyat gibi etkenlerede direkt bağlıdır. Yukardaki varsayım, bu etkenlerin eşit olduğu durumlar için geçerlidir. Yüzölçümünün (metrekare) artışı, mağaza içerisindeki mal sayısının (çeşitlilik anlamında) artmasını sağlayabildiği gibi içeri giren müşteri sayısının artmasını da sağlıyacaktır ki, bu da ciroyu artıracak en önemli unsurdur.

Zincir mağazalar arasındaki veya benzer mağzalar arasındaki performans karşılaştırmalarını, yüzölçümlerindeki değişikliklerden dolayı, ciro ile yapmak mümkün değildir. Bu nedenle karşılaştırmaları ortak bir payda üzerinden yaparsak anlamlı olur, bu da metrekare cirodur.

M2 Ciro = Toplam Ciro(TL) / Teşhir Alanı (M2)

Bunu bir örnek üzerinde ele alalım ve A mağazasının aylık cirosunun 50.000TL, B mağazasının aylık cirosunun ise 80.000TL olduğunu varsayalım.

Refleks olarak ilk bakışta B mağazasının daha başarılı olduğunu söyleyebiliriz.

A mağazasının satış alanının 1.000 m2, B mağazasının ise satış alanının 2.000 m2 olduğunu düşünelim.

Bu durumda A mağazasının aylık metrekare cirosu :

A metrekare ciro = 50,000 TL / 1,000 M2 = 50 TL

B mağazasının ki ise ;

B metrekare ciro = 80,000 TL / 2,000 M2 = 40 TL

olur.

Bunları analiz ettiğimizde ise aslında A mağazasının performansının B’den daha iyi olduğu ortaya çıkacaktır.

Aynı şekilde kira, personel sayısı, müşteri sayısı gibi değişkenlerin karşılaştırılmasında da toplam bazında değil metrekare bazında yapılması ortak paydanın sağlanabilmesi açısından gereklidir.

1.3.MÜŞTERİ SAYISI

Ciroyu direkt olarak etkileyen diğer bir unsur ise mağazaya giren müşteri sayısıdır, ancak karşılaştırmalar yaparken unutmamamız gereken en önemli şey yukarıda bahsettiğimiz gibi müşteri sayısınıda metrekare bazında değerlendirilmesi gereğidir.

Müşteri sayısı arttıkça (gelen müşterilerin alışveriş ettiklerini varsayıyoruz bu noktada) ciroda buna bağlı olarak artacaktır, bu artış tabiki metrekare limitlerinin üzerine çıkamaz.

Müşteri sayısı reklam, promosyon-tanıtım v.b gibi mağaza dışı etkilerle artırılabilir ancak önemli olan mağzadan içeri giren potansiyel müşterilerin kaç tanesinin veya yüzde kaçının gerçek müşteriye dönüştüğü yani alışveriş ettiğidir. Bu oranı artırabildiğimiz sürece mağazamızın başarısı yükselecektir.

Yine A ve B mağazaları örneğini kullanalım ve A mağzasına giren günlük müşteri sayısının 1000, B mağazasına giren günlük müşteri sayısının ise 2000 olduğunu varsayalım. İlk bakışta B mağazası daha başarılı gözükmektedir. A mağazasında günlük kesilen fiş sayısının 500, B mağazasında da günlük kesilen fiş sayısının 500 olduğunu varsayarsak ve sadece bu rakamları karşılaştırırsak her iki mağazanın aynı performansı gösterdiğini düşünebiliriz.

Ancak sağlıklı bir analiz yapabilmek için hem giriş, hemde kesilen fiş sayısını birlikte ele almamız gerekir. Analizimizi bu şekilde yaptığımız takdirde ;

A mağazası oranı = 500 / 1,000 = %50

B mağazası oranı = 500 / 2,000 = % 25

Yani A mağazasına giren potansiyel müşterilerin gerçek müşteriye dönme oranı % 50 iken bu, B mağazasında % 25 dir.

Bu da B magazasının yapması gereken daha pek çok şey olduğunu ifade eder.

1.4. TEŞHİREDEKİ MAL ÇEŞİDİ – MAL SAYISI

Bir mağazada teşhir edilen mal cinsinin sayısı da ciroyu doğrudan etkileyen en önemli unsurlardan biridir. Mal çeşidi arttıkça (burada da teşhir ve fiyatlandırmanın doğru olarak yapıldığı varsayımını kabul ediyoruz) ciro da artacaktır.

Bunun temel nedeni öncelikle müşterilerin taleplerinin daha fazla karşılanabilir olmasıdır ve müşteriye seçme şansı tanınmasıdır.

İkinci neden ise, insanlarıdakialışveriş eğiliminin büyük bir oranda spontane olmasıdır. Diğer bir deyişle insanlar, ihtiyaç duyduklarını düşünmedikleri bir şeyi gördükleri zaman buna ihtiyaç duyduklarını anlamaları veya hissetmeleridir.

1.5. ORTALAMA CİRO

Belirli bir dönemdeki toplam cironun aynı dönemde kesilen fiş sayısında bölünmesi ile elde edilen rakama prtalama ciro (veya sepet ciro) diyoruz. Bu rakam, o dönem içerisinde her bir müşteriye yapılan ortalama satış tutarıdır.

Diğer parametler, yani müşteri sayısı, yüzey, değiştirilmeden cironun artışını sağlamak, mal çeşidini artırarak ortalama cironun artışını sağlamakla mümkündür.

Tekrar A ve B mağazaları örneğine dönersek :

A mağazasının günlük ortalama müşteri sayısı 500 ve aylık satışı ise 50,000 TL idi,

B mağazası ise aynı şekilde 500 ve 80,000 TL idi.

Bu durumda ortalama cirolar :

Ortalama Ciro (A) = 50,000 TL (Aylık Satış) / (500×30) (Aylık Müşteri Sayısı) = 3.30 TL

Ortalama Ciro (B) = 80,000 TL (Aylık Satış) / (500×30) (Aylık Müşteri Sayısı) = 5.30 TL

Bu açıdan, yani ortalam ciro açısından B mağazası, A mağazasından daha başarılı gözükmektedir.

Bu rakam, geçmiş yılların, ayların veya haftaların ortalamaları ile karşılaştırılarak performansdaki başarıyı veya başarısızlığı görebiliriz. Örneğin geçtiğimiz yıl aynı döneme oranla ortalama cirodaki artış yeterli değilse, büyük bir olasılıkla mağaza içerisinde, mal adedinde, fiyatlandırmada, teşhirde veya personel performansında bir sorun var demektir. Bu sorunların çözümlenmemesi halinde de sadece ortalama ciro da düşüşle kalınmaz, müşteri kaybı da başlar ki bu da sorunların çok daha ciddi boyutlara gelmesine neden olur.

ÖZET

Buraya kadar anlatılan temel beş kavamın (ciro, yüzey, müşteri sayısı, mal çeşidi, ortalama ciro) ilişkilerinin ve sonuçlarının özetini aşağıdaki gibi yapabiliriz :

Bunlara bağlı olarak ciroyu artırmak için :

gerekir.

Mağazayı büyütmek veya yeni mağazalar açmak için yapılması gereken bir iş planı hazırlamak ve bunun sonuçlarına göre karar vermek olacaktır.

Müşteri sayısını artırmak için yapılması gerekenler ise;

olarak özetlenebilir.

Burada unutulmaması ve üzerinde durulması gereken en önemli şey, ilan, reklam vererek, promosyon ve aktivite düzenleyerek, yani para harcayarak getirdiğiniz müşterileri memnun ederek sürekli müşteri haline getirmektir, aksi halde harcadığınız para boşa gidecek ve bir işe yaramayacaktır. Unutmayın, perakendeciliktekaybedilen bir müşteriyi tekrar kazanmanın maliyeti, yeni bir mişteri kazanma maliyetinden yedi kat daha fazladır.

Bunu sağlamak içincdeyapılması gereken gelen müşterileri, mağaza düzeni ile, servis ve hizmet kalitesi ve seviyesi ile mutlu ederek sürekli kılmak gerekir. Bunu yapabildiğimiz ve mal çeşidimiz de yüksek tuttuğumuz takdirde sepet ciromuz da artarak toplam cironun artmasına katkı sağlıyacaktır.

Mal teşhirinin, mağaza düzeninin, personelini tutumunun, yönlendirmenin önemi çok büyüktür, ancak bunların bu dizi içeriğinde olmaması nedeniyle ele alınmasına gerek görülmemiştir.

Mal çeşidinin artırılmasındaki amaç ise, gelen müşterinin daha fazla alışveriş yapmasını sağlayarak cironun artmasını sağlamaktır.

Buraya kadar bahsettiğimiz tüm kavramlar mağazacılığın temel performans göstergelerini belirleyici kavramlardır, ancak bu kavramların bir anlam ifade edebilmesi için bunları bazı formüllere oturtmamız, karşılaştırıldığında anlam ifade edebilecek yeni göstergeler oluşturmamız gerekmektedir. Bu da bu yazı dizisinin özünü oluşturmaktadır.

İŞİMİZİ KRİZE HAZIRLADIK MI ?

Geçenlerde, hazırladığı iş planı konusunda fikrimi almak isteyen bir mail aldım.

İş planı, “Türkiyenin ekonomik olarak çok iyi durumda olduğunu” söylüyor ve “siyasi istikrarın süreceğini” öne sürerek ileriye umutla bakan bir tablo çiziyordu.

Bu iş planı, tipik olarak “laf olsun” diye ve muhtemelen ortalıkta dolaşan hazır örneklerden yola çıkılarak yapılmış amatör bir örnek.

İçinde bulunduğumuz günler, öncelikle ve özellikle gelişmekte olan ülkelerin ekonomisi için yakın gelecekte karanlık bir tablo çiziyor.

Başlaması olası olan değil, başlamış bir kriz var.

Peki biz bunun için işimizle ilgili neler yapıyoruz ?

Bu süreçte ölmeden, veya en az yara ile kurtulmak, belki de süreç içerisindeki fırsatları değerlendirerek daha sağlam bir yapı ile devam edebilmek için en azıdan yukarıda saydığımız şeylere aşırı ağırlık vermek gerek.

Sürekli ülkemizi ve dünyayı yakın bir şekilde izlemeli ve İş Planlarımızı güncellemekte gecikmemeliyiz.

BÜYÜK KLÜP – İstanbul / 5 Ekim 2013 (Sadece Üyelere)

Genç Girişimciler İş Panı Afiş

BAYBARS ALTUNTAŞ ÇOK GÜZEL YAZMIŞ, AMA…

Baybars Altuntaş’ın PARA dergisinde güzel bir yazısı var, Girişimci için sağ beyin mi önemli, sol beyin mi?”, okumanızı öneririm, baştan sona katılmama rağmen bir iki konuda açıklama yapma gereği duyuyorum.

Yazıda katılmadığım en önemli nokta :

“Girişimcilerin pek çoğu iş planı hazırladıklarında kendilerinin girişimciliğe ilk adımlarını attıklarını düşünürler.”

kısmı.

Sürekli tartışılan İŞ MODELİ – İŞ PLANI konusundaki tanımları bir kez daha hatırlatmak istiyorum, ancak bu tanımlarda mutabık kalırsak konuyu tartışabileceğimize inanıyorum.

İŞ MODELİ tanımını Alexander Osterwalder‘den alıyorum : “İş Modeli, bir şirketin “değeri” nasıl yaratıp, nasıl dağıttığını ve finansal sürekliliğini kazandığını tanımlayan mantık modelidir” (Business Model Generation).

Bu tanımlama, işin nasıl para kazanmayı amaçladığını gösteren ve işin dört ana ögesi olan müşteri, öneri (satılan şey), altyapı ve finasal sürekliliği kapsayan dokuz temel yapıtaşından oluşur. Bu yapıtaşları :

1.Müşteri Segmentleri,
2.Değer Önerisi (müşterinin sorununu çözmenin veya ihtiyacını karşılamanın ederi),
3.Kanallar (değer önerisi müşteriye haberleşme, dağıtım ve satış kanalları ile ulaştırılır),
4.Müşteri İlişkileri (Her müşteri segmenti ile ilişkiler kurulur ve sürdürülür),
5.Gelir Akışı (müşteriye başarı ile ulaştırılan değer önerisi oluşturur bu akışı),
6.Temel Kaynaklar (yukarıdaki değerleri oluşturan ve dağıtan kaynaklar),
7.Temel Faaliyetler (yukarıdakileri yapabilmek için yapılması gereken faaliyetler),
8.Temel Ortaklıklar (bazı faaliyetler örgüt dışından sağlanır veya başka şirketlerden alınır),
9.Maliyet Yapısı (tüm yukarıdakiler bir maliyet oluşturur) dır,


İŞ PLANI tanımını ise kendi kitabım olan “Girişimciler İçin Kolay ve Hızlı İş Planı Hazırlama”‘dan alıyorum :
İş Planı, şirketinizin geçmişini, gelecek için vizyonunuzu ve bu vizyondaki hedeflerinize varmak için uygulayacağınız planları anlatan çok önemli bir stratejik planlama dokümanı (aracı) ve şirketinizin yol haritasıdır.”  Yeni kurulan veya kurulması düşünülen işlerde “ şirketinizin geçmişini” kelimelerini çıkartabiliriz.

İŞ MODELİ tanımında belirtilen :

Değer önerisinin ne olduğu,
Müşteri,
Nasıl dağıldığı,
Finansal sürekliliğin nasıl sağlandığı,

ve 9 yapı taşının belirlenmediği şartlarda bir İŞ PLANI yazmak mümkün mü ? Bence değil, çünkü tüm bu veriler İŞ PLANI‘nın ana girdileridir, ve bu girdiler olmadan İŞ PLANI yazmayı hayal dahi edemeyiz.

O zaman kısaca, İŞ MODELİ olmadan İŞ PLANI yapılamaz dememiz mümkündür. Hazırlanmış her İŞ PLANI‘nın içeriğinde aslında, doğru veya yanlış, düşünülmüş veya düşünülmemiş bir İŞ MODELİ vardır.

Katılmadığım ikinci nokta ise . “Eğer sadece kendi sermayenizle işinizi kuruyorsanız, iş planına ilk aşamada ihtiyaç duymayabilirsiniz.

Bunun nedeni de, girişimcinin kendi sermayesi sonsuz değilse elindeki imkanların hangi noktaya kadar yetebileceğini ancak İŞ PLANI hazırladıktan sonra görebileceğini ve risklerini minimize edebileceğini düşünmemde yatıyor.

Büyüme aşamasında imkanları tükendikten sonra finansal arayışa giren yatırımcının, bunu daha önceden gözlemleyerek, o sıkıntılara girmeden önce arayışa giren bir yatırımcının avantajlarına sahip olması mümkün değildir, göreceli üstünlüğünü kaybedeceğinden daha azlar ile yetinmek zorunda kalabilir.

Her zaman yinelediğim gibi, İŞ PLANI sadece fon arayışı için kullanılan bir çalışma değildir, İş Planı, öncelikle sizin için hazırlanmalıdır, siz işin sahibi, yöneticisi veya bir fikri işe dönüştürmeye çalışan bir girişimci olabilirsiniz, iş planı sizin içindir.”

Ancak İŞ MODELİ hazır olan bir iş için İŞ PLANI hazırlamak haftalar alan bir çalışma olmayacaktır, her şey kafasında oln bir insan günler, saatle içerisinde sınırlı ama yararlı bir İŞ PLANI hazırlayabilir. Zaten İŞ PLANI‘nın hazırlanması haftalara, aylara yayılıyorsa bilin ki henüz İŞ MODELİ‘niz yoktur bu nedenle agile (ben bunu acil ve atik olarak çevirmeyi seviyorum) ve lean kavramları ile çelişmez.

Bu konu ilginizi çekiyor ise aşağıdaki yazıları da okumak isteyebilirsiniz :

İŞ PLANI GEREKSİZ”MİŞ” (!)
HERKES YAZIYOR “İŞ PLANI NASIL HAZIRLANIR ?”
Kervan yolda “düzülür” müş…

Benim önerim, İŞ PLANI olmadan yola çıkmayın. Hep kullandığım bir motosikletçi deyimi vardır, “baktığın yere gidersin”.

Follow on Feedly