YANLIŞ OTOBÜS

bus2(Bu yazı Seth Godin’in “The Wrong Bus” başlıklı yazısından esinlenerek yazılmıştır.)

Godin bu yazısında;

“İlk hatanız yanlış otobüse binmekti.

Her zaman hatalar yapılabilir.

Ama önemli ve size bedel ödetecek hata ise o otobüste kalmaktır.” diyor.

Aslında yaşamımızda, özellikle iş yaşamımızda yanlış otobüse bindiğimiz çok oluyor, bunu fark ettiğimizde ise birçok nedenden dolayı o otobüsten zamanında inmiyoruz, inemiyoruz. Evet, otobüse binerken çok zorluk çekmiş olabilirsiniz, uzun sıralar beklemiş, kalabalığın içerisinde boğulmuş, bilet bedelini ödemişsinizdir. Ama inmekte geciktiğiniz her durak size daha ağır bedeller ödetmeye başlayacaktır. Zaman olarak, bilet bedeli olarak ve de alternatif maliyetler olarak bu bedeli ödeyeceksiniz.

Bazen de umut veya o otobüse binmek için ödediğiniz bedeller sizi inmekten alıkoyacak, geciktirecektir. Ama yanlış otobüs sizi hiçbir zaman istediğiniz yere götürmeyecektir.

Bazen da gitmek istediğiniz yerin neresi olduğunu bilmediğinizden yanlış otobüste olabilirsiniz veya gitmek istediğiniz yer ile bindiğiniz otobüsün güzergahındaki ilk duraklar aynı olacak ve size bir süre yanıltacaktır.

Ama inmekte geciktiğiniz her durağın bedeli geciktikçe artacak bazen da artık geri dönme olanaklarınız kalmayacaktır.

Bu yanlışlığı fark eder etmez hemen otobüsü değiştirmekte yarar vardır. Bu yanlışlıkların içerisindeki umutların gerçekleşmesi ancak mucizevi olabilir, geciktikçe bedeller de yükselecektir.

Zamanında çıkın o otobüsten.

ÖRGÜTLERDE “KURALLAR” VE “DAVRANIŞ BİÇİMLERİ” ARASINDAKİ FARKLAR

rulesandbeh

Geçenlerde rastladığım PACTIFY’dan Bart Vanderhaegen’in kurallar ve uygulamaları ile ilgili yazısı yine bana “kurumsallaşma” iddialarında olana birçok şirketi hatırlattı ve kendisinden izin alarak yazıyı tercüme ettim. Konu tabi ki sadece kurumsallaşma değil, konu “yönetim”.

Basit bir resim ancak birçok şeyi ifade ediyor;

1. Her örgütün kurallara ihtiyacı vardır: Ancak bunlar gerçek davranış biçilerini minimumda şekillendirebilir.

2. İnsanlar kuralları tam olarak takibetmez, her zaman arada bir “fark” bırakır.

§ Karşılaştıkları her yeni ve değişik durumda kendi mantık ve muhakemelerini kullanırlar (ne mutlu ki).

3. Kurallar, geröek davranış biçimlerine göre daha görünülebilir ve ölçülebilirdir, onun için de kuralları çok severiz.

4. Bir yönetici olarak kuralların gerçekten tam olarak uygulanmadığını ancak uygulamanın tam olarak başlaması halinde örgütün performansını geliştirebileceğinizi düşünebilirsiniz…

5. … ancak gerçeği ve örgütün gerçek performansını belirleyen kurallar değil davranış biçimleridir.

6. Kurallar üzerinde odaklanmak yerine, davranışları anlamak ve nasıl değiştirilebileceği konusuna odaklanmak daha önemlidir.

7. Yeni kurallar eklemek veya kural uygulamalarını katılaştırmak, davranış biçimlerini değiştirmek için her zaman en iyi yöntem değildir. Davranış biçimlerini değiştirecek başka dürtüler vardır, her yönetici bunları nasıl anlamalı, öğrenmeli ve örgütü içerisinde çalışanlarının çalışmalarında bunu nasıl kullanacağını organize edebilmelidir.

8. Basit işlerde bu fark çok büyük veya önemli olmayabilir, ancak işlerin karmaşık olması durumunda insanların optimum çözümleri (birlikte) bulmalarını sağlamalısınız, bunu kurallar yapamaz.

KAÇ ŞİRKET YARINI GÖREBİLECEK – Yıkıcı Değişim

nuclearexplosionDeğişimdeki logaritmik hız insanların yaşamlarını uzatırken şirketlerin yaşamlarını kısaltıyor. Yeni teknolojiler, bilgideki artış insanların ömrünü uzatırken bu hıza uyum sağlayamayan ve göreceli olarak değişimi teknolojiye göre daha yavaş yaşayan sosyal yaşam, siyasi yaşam ve iş yaşamı, yıkıcı değişimin etkisi sonucu sarsılıyor ve bu sarsıntılar da değişime uyum sağlayamayan şirketlerin hızla ortadan yok olmasına neden oluyor.

Yıkıcı değişim” sürekli olarak önümüzdeki beklentileri engelliyor, vizyonumuzu ve gelecek öngörülerimizi değiştirmemizi gerektiriyor. Bu nedenle de artık strateji, vizyon gibi tanımlarda kullandığımız “uzun vade” gittikçe kısalmaya başladı ve neredeyse 1 – 2 yıla indi.

Peki, nedir bu yıkıcı değişim? Aslında yıkıcı değişim, “yıkıcı buluşların” sonucudur. Yeni bir pazar yaratarak yeni değerler yaratan buluşlar, var olan pazarları ve değerleri zaman içerisinde ortadan kaldırırlar, yani yıkarlar, yok ederler. Zaman içerisinde derken hatırlamakta yarar var, bu “zaman” da eskiye oranla sürekli olarak kısalıyor.

Sonuç olarak da bu yıkıcı buluşlar yıkıcı değişimi doğruyor.

Dijital fotoğraf teknolojisi, film teknolojisini hızla değiştirerek film pazarını, beraberinde film kimyasalları pazarı ile analog fotoğraf makinası pazarını hızla yok ederek ortadan kaldırmış, yıkmıştır.

Buna bağlı olarak değişen baskı teknolojileri, bundan yirmi yıl önce var olan tüm fotoğrafçılık teknolojilerini değiştirerek yok etmiş ve yıkmıştır.

Bu değişim gerçekleşirken kendi teknolojilerine dalmış, müşterinin talepleri doğrultusunda ürün geliştirme çabalarında olan birçok şirket ortadan yok olmuş, müşterinin farkında bile olmadığı bir ihtiyacı yaratıp geliştiren ve sunan şirketler onların yerini almaya başlamıştır.

Teknolojideki değişim hızını artırdıkça yıkıcı değişim de hızlanmakta, kendini bu sürece uyarlayamayan şirketlerin de yaşam süreleri eskisine oranla azalmaya devam etmektedir.

Bunu Fortune 500 listesinde çok rahat izlemek mümkün. İlk kez 1955 yılında yapılan ilk 500 listesinde yer alan şirketlerden sadece 67’si 2011 yılında yapılan listeye girebilmiştir, yani sadece % 13.4.

1955 yılındaki listede bulunan şirketlerin ortalama yaşı 58 iken, 2011 listesinde bulunan şirketlerin ortalama yaşı 13’ e inmiştir.

life-expectancy-of-firms-r11

Şirketimiz yönetip yaşatmaya çalışırken at gözlüklerinden kurtulmak şarttır.

DEĞİŞİM YÖNETİLEMEZ, YAŞAM VE KÜLTÜRDÜR ARTIK

Artık iş yaşamımız eski iş yaşamı değil. Değişimin hızı ve getirdikleri, her gün hayata yeniden adapte olmamızı gerektiriyor, sadece kendimiz değil şirketimiz, çalışanlarımız da her gün yeni bir hayata başlıyorlar. Dün olan şeyler bu gün yok, bu gün olanlar da muhtemelen yarın olmayacak. Hiper bir değişim sürecindeyiz ve bu daha da hızlanacak.

20-30 yıl önceki değişim hızı günümüze göre o kadar yavaştı ki, o zamanlar değişimi yönetirdik, yönetmeye çalışırdık. Buradaki tek hedef, her gün aynı şeyleri yapmaya alışmış, değişimin getireceği bilinmezlerden ürken çalışanların değişime karşı olan direncini kıramaya çalışmak ve değişimi gerçekleştirmekti.

Ama bir düşünürün dediği gibi önümüzdeki 20 yıl içerisinde olacak değişiklikler, tüm insanlık tarihindekinden kat be kat fazla olacak.

1980 li yıllarda zamanının en önemli kredi kartı şirketinin genel müdürüydüm. İlk hedeflerimden biri, el ile defterlerde tutulan muhasebe sistemini bilgisayara aktarmaktı. Düşünün, binlerce kart sahibi ve kart kabul eden mağazada kartla yapılan alışverişlerin muhasebesinin el ile tutulmasını ve bu harcamaların ödenerek tahsil edilmesini. Bu gün hayal bile etmekte zorlanacağınız bir iş. Bu değişim sürecinde arkadaşlarımdaki bilinmezlik korkusunu yenmek, karşı çıkışlarını göğüslemek için harcadığım çaba nerede ise insanüstüydü.

Yine o zamanlar “Değişim Yönetimi” konusu oldukça ilgi çeken ve yönetim eğitimlerine damgasını vurmuş bir konuydu, aslında hala da öyle.

Ama hiper değişim çağında artık değişimin yönetmekten çok bir yaşam biçimi, şirket kültürü haline getirilmesi gerekiyor. Bunu başaramayan şirketler, yöneticiler ve hatta bireyler yok olmaya mahkûm. Çünkü bir düşünürün dediği gibi önümüzdeki 20 yıl içerisinde olacak değişiklikler, tüm insanlık tarihindekinden kat be kat fazla olacak.

Unutmayın, “Müşteriniz sizden önce değişirse veya sizi değişmeye zorlasa çok geç kaldınız, siz müşterinizden önce değişmeli ve onu değiştirmelisiniz.” Bu da ancak değişimin şirket içerisinde bir yaşam biçimi ve kültür olması ile mümkün.

Nasıl zamanı yönetemezseniz, değişimi de yönetemezsiniz, ancak yaşar ve yönlendirirsiniz.

Follow on Feedly
Translate »