Yönetim uzay bilimi değildir. Fakat onu karmaşık göstermek, yapmadığımız basit şeylerle yüzleşmekten daha kolaydır. Patron her karara girer, yöneticiye sorumluluk verilir ama yetki verilmez, aynı sorunlar tekrar eder; ardından yeni bir model aranır. Belki de şirketlerin daha fazla yönetim bilgisinden önce, bildiklerini ego ve alışkanlıklarıyla çeliştiğinde de uygulayacak sağduyuya ihtiyacı var.
Bu sabah yeni yazılar için aldığım bazı notları toparlarken bir ara durdum. Yönetim üzerine ne kadar çok kavram, model, kitap ve eğitim ürettiğimizi düşündüm. Stratejiden çevikliğe, kültürden liderliğe uzanan geniş bir dilimiz var. Sonra sahada dönüp dolaşıp karşılaştığımız sorunlar geldi aklıma: Patron hâlâ her önemli kararın içinde. Yetki verdiğimizi söylediğimiz yönetici, karar almak için yukarıya bakıyor. Toplantılar uzuyor, fakat sonunda neyin kim tarafından ne zaman yapılacağı belli olmuyor.
Yönetim gerçekten bu kadar karmaşık bir iş mi?
Bence değil.
Bu, yönetimin kolay olduğu veya bilgi, deneyim ve eğitim gerektirmediği anlamına gelmiyor. Şirketleri zorlayan birçok sorun, ancak uzmanların anlayabileceği kadar karmaşık olduğu için çıkmıyor. Yönetim, basit olanı tutarlı biçimde yapmak zor olduğu için zorlaşıyor. Doğru olduğunu bildiğimiz bir ilkeyi, alışkanlığımızla, çıkarımızla veya egomuzla çeliştiğinde de uygulamamız gerekiyor.
Bildiklerimiz neden işe dönüşmüyor?
İyi yönetimin temel doğruları cümle olarak pek şaşırtıcı değildir. Bir kişiye sonuçtan sorumlu olma görevi veriyorsak ona yeterli yetki de tanımamız gerekir. Aynı problem tekrar tekrar yaşanıyorsa yalnızca son hatayı yapan kişiye bakmak yetmez; işin nasıl tasarlandığını da incelememiz gerekir. Nakit sıkışıyorsa satış ve kâr rakamlarıyla yetinemeyiz. Şirketin her kararı patrona gidiyorsa o yapının büyüdükçe yavaşlayacağını da biliriz. Bunların hiçbiri uzay bilimi değildir.
Basit ile kolay aynı şey değil. Yetki devri fikrini bir cümlede anlatabilirsiniz; hangi kararın kimde kalacağını belirlemek, gerekli bilgiyi o kişiye ulaştırmak ve ilk hatada yetkiyi geri almamak daha zordur. Müşteriyi dinlemek gerektiğini herkes kabul eder; duyduğunuz şey yıllardır savunduğunuz bir üründen vazgeçmenizi gerektiriyorsa karar zorlaşırr. Temel yönetim doğruları çoğu zaman açıktır, fakat uygulanmaları tercih yapmayı ve bazı alışkanlıklardan vazgeçmeyi gerektirir.
Yine de şirketler bu temel doğruları uygulamakta zorlanıyor. Çünkü yönetim, bir formülü bilip doğru cevabı bulduğumuz kapalı bir alan değil. Henry Mintzberg yönetimi; öngörünün sanatı, deneyimin zanaatı ve analizin biliminin buluştuğu bir pratik olarak ele alır [1]. Yalnızca veriyle yönetmeye çalıştığımızda bağlamı kaçırabiliriz. Sadece deneyime güvendiğimizde geçmişte işe yarayan yöntemi bugüne taşımakta ısrar edebiliriz. Sezgi ise hem büyük resmi görmemize yardım eder hem de bizi kendi önyargılarımıza teslim edebilir.
Bu nedenle yönetim ne yalnızca bilimdir ne de yalnızca sanat. Uzay bilimi hiç değildir. Bilgiye, analize, deneyime ve sezgiye ihtiyaç duyar; bunları belirli bir durumda tartıp karar verecek muhakemeyi de gerektirir. Fakat karar vermekle iş bitmez. Verilen kararın davranışa, sorumluluğa ve düzenli bir işleyişe dönüşmesi gerekir. Yönetimin en sade görünen ilkeleri bile burada zorlaşır.
Şirket sahibi, bütün kararların kendisinden geçmemesi gerektiğini bilir; fakat kontrolü kaybetme korkusuyla geri çekilemez. Yönetici, ekibine yetki vermesi gerektiğini bilir; fakat hata olursa hesabın kendisinden sorulacağını düşünür. Üst yönetim uzun vadeli gelişim ister; ay sonunda sonuç çıkmayınca daha önce verdiği yönü değiştirir. Bilgi eksikliğinden çok, bildiğimizle yaptığımız arasındaki mesafe büyür.
Sağduyunun sınırı
Voltaire, Philosophical Dictionary’de insanların bazı konularda akılcı davranırken önyargıları devreye girdiğinde aynı sağduyuyu gösteremediğine dikkat çeker [2].
Şirketlerde de benzerini görürüz. Bir yönetici müşteri verilerini incelerken son derece nesnel olabilir, fakat kendi başlattığı bir projenin başarısızlığını değerlendirirken aynı açıklığı gösteremeyebilir. Bir patron, başka bir şirketin sahibine “Her işe karışmamalısın” diye akıl verirken kendi şirketinde en küçük kararı bile bırakmayabilir. İnsan zihni, kararın dışında kaldığında daha rahat çalışır. Karar kendi fikrimize, konumumuza veya geçmiş tercihlerimize dokunduğunda sağduyunun işi zorlaşır.
Ego burada kişisel gelişim seminerlerindeki soyut bir kusur değildir. Kararla karar vericiyi birbirinden ayıramadığımızda somut bir yönetim sorununa dönüşür. “Bu benim fikrim” ile “Bu doğru fikir” aynı anlama gelmez. “Bu şirketi ben kurdum” cümlesi de “Bugün her konuda en doğru kararı ben veririm” sonucunu doğurmaz. Sağduyulu olmak başka, sağduyuyu kendi çıkarımızla veya egomuzla çeliştiğinde de kullanabilmek başka.
Jim Collins’in “Level 5 Leadership” yaklaşımı bu nedenle değerlidir. Collins güçlü liderliği geri planda durmak veya iddiasız olmak diye tarif etmez. Kişisel tevazuya güçlü bir profesyonel irade eşlik eder; liderin hırsı kendisini büyütmekten çok şirketin amacına yönelir [3]. Bu yaklaşım liderden gücünü bırakmasını istemez. Gücü, kendisini haklı çıkarmak için mi yoksa şirketin ihtiyacı için mi kullandığını sorgulatır.
Bazen iki kısa soru yeterlidir:
Ben ne istiyorum?
Şirket için doğru olan ne?
Bu iki sorunun cevabı her zaman farklı çıkmaz. Farklı çıktığı zaman verdiğimiz karar, yönetim anlayışımız hakkında uzun açıklamalardan daha çok şey söyler.
İnsanı konuşurken sistemi unutmamak
Yönetimdeki her sorunu ego, karakter veya sağduyu eksikliğiyle açıklamak da kolaycı olur. İnsanlardan beklediğimiz davranış ile içinde çalıştıkları düzen birbiriyle çelişebilir. Bir yöneticiye uzun vadeli düşünmesini söyleyip onu yalnızca üç aylık sonuçlarla ölçüyorsak, kısa vadeyi seçtiğinde sadece onun muhakemesini suçlayamayız. Yetki devrini savunup bütün önemli kararları yukarı taşıyorsak, sistem verdiğimiz mesajı geçersiz kılar. Hata yapmaktan korkmayan ekipler istediğimizi söylerken ilk hatada suçlu arıyorsak, insanlar doğal olarak riskten kaçınır.
- Edwards Deming, yaşanan sorunların ve iyileştirme imkânlarının büyük bölümünü insanların içinde çalıştığı sisteme ve dolayısıyla yönetimin sorumluluğuna bağlar. Sık kullanılan yüzde 94 ifadesi, Deming’in kendi deneyimine dayanarak yaptığı yaklaşık bir tahmindir; her şirkette geçerli evrensel bir bilimsel oran değildir [4]. Önemli olan sayının kendisinden çok, bakış açısıdır. Bir sorun gördüğümüzde son hatayı yapan kişiye odaklanmadan önce hedefleri, iş akışını, yetki sınırlarını, ölçüm biçimini ve teşvikleri de incelememiz gerekir.
Sistem derken daha fazla prosedür ve daha kalın görev tanımları anlaşılmamalı. İyi bir yönetim sistemi, karar almayı zorlaştıran bürokrasi üretmez; belirsizliği azaltır. İnsanlara hangi sınırlar içinde hareket edebileceklerini, hangi durumda kime başvuracaklarını ve hangi sonuçtan sorumlu olduklarını gösterir. Böyle bir düzen sağduyunun yerini almaz. Tam tersine, sağduyunun her seferinde kişisel cesarete veya yöneticinin o günkü tercihine bağlı kalmadan kullanılabilmesini kolaylaştırır.
Kötü tasarlanmış bir sistemi iyi niyetli insanlara taşıtabiliriz. Güçlü bir yönetici belirsiz yetkileri kişisel etkisiyle aşar, kopuk bölümleri ilişkileriyle bir arada tutar, eksik süreçleri sürekli müdahale ederek çalıştırır. Bir süre iyi sonuç da alınabilir. Fakat o kişi ayrıldığında şirket yeniden zorlanıyorsa ortada yönetim başarısı kadar bağımlılık da vardır.
Kahramanlık yönetim sistemi değildir.
Şirket sürekli olağanüstü çaba gösteren kişilere ihtiyaç duyuyorsa, insanları daha fazla zorlamadan önce işleyişini sorgulamalıdır. Sağduyunun kişisel bir meziyet olmaktan çıkıp şirketin ortak çalışma biçimine dönüşmesi de böyle başlar. Kararın kim tarafından alınacağı, hangi bilginin kullanılacağı, kimin itiraz edebileceği ve sonucun nasıl izleneceği belirli değilse iyi niyet tesadüfe bırakılmış olur.
Bilgiyi yönetime dönüştürmek
Peter Drucker’ın yönetimi ele alış biçimi, sağduyunun neden gerekli fakat yetersiz olduğunu iyi açıklar. Drucker yönetimi bilgi, kendini tanıma, bilgelik ve liderlikle ilişkili; aynı zamanda uygulamaya ve sonuca yönelen bir pratik olarak görür [5]. Yönetici elbette işini, sektörünü ve kullandığı araçları bilmelidir. İnsanların sorumluluğunu üstlendiği için kararlarının etkisini de düşünmelidir. Fakat bilgi, işe dönüşmediği sürece yönetim sonucu üretmez.
Sağduyu başlangıçtır; onu yönetim haline getiren muhakeme, uygulama ve sistemdir. Bu nedenle yönetim modellerini, araştırmayı veya eğitimi küçümsemek doğru olmaz. İyi bir model düşünmemize yardım eder. Veri, sezgimizin doğru olup olmadığını sınar. Araştırma, deneyimimizin bizi yanıltabileceği yerleri gösterir. Eğitim ise bilmediğimiz yöntemleri öğrenmek kadar, bildiğimizi sandığımız şeyleri yeniden düşünme fırsatı verir.
Yine de hiçbir model yöneticinin yerine düşünemez. Hiçbir gösterge, hangi bedelin kabul edilebilir olduğuna kendiliğinden karar veremez. Hiçbir araç alınan kararın sorumluluğunu üstlenmez. Yönetimi sadeleştirmek onu hafife almak değildir; kavramların arkasına saklanmadan neyi, neden yaptığımıza bakmaktır.
Sağduyunun karara, kararın davranışa, davranışın da kişilere bağlı olmayan bir yönetim düzenine dönüşmesi gerekir. Aksi halde iyi bir patron vardır ama şirket patronsuz çalışamaz. İyi bir genel müdür vardır ama ayrıldığında şirket yönünü kaybeder. Güçlü yöneticiler vardır ama işleyiş onların kişisel kapasitesine bağımlı kalır.
Ne yapılması gerektiğini çoğu zaman biliyorsak, neden yapmıyoruz?
Belki yönetim üzerine düşünmeye başlanması gereken yer de burası.
Kaynaklar
[1] H. Mintzberg, “Imagine an ‘emba’ that engages managers beyond administration,” Apr. 5, 2019.
[2] Voltaire, “Common Sense,” in A Philosophical Dictionary, Project Gutenberg.
[3] J. Collins, “Level 5 Leadership,” Jim Collins.
[4] W. Edwards Deming Institute, “94% belongs to the system (responsibility of management),” citing W. E. Deming, Out of the Crisis, 2nd ed., MIT Press, 2000, p. 270.
[5] P. F. Drucker, The New Realities. New York, NY, USA: Harper & Row, 1989, ch. 15; reissued by Routledge, 2003.