MÜŞTERİSİNE SAYGISI OLMAYAN booking.com’un HERHALDE KENDİNE DE SAYGISI YOKTUR

Bugün booking.com ile bir görüşmem vardı küçük bir otel için.

Tüm şartlar ve konular konuşuldu, mutabakat sağlandı ve sözleşme imzalama aşamasına geçildi. Önceden hazırlanmış, muğlak bazı maddeleri olan standart bir sözleşme formu TEK NÜSHA olarak dolduruldu ve otel tarafından kaşelenip imzalanması istendi.

Onların imzalayıp kaşeleyeceği ve otele verilecek kopyayı sorduğumda da aldığım yanıt :

“Öyle bir uygulamamız yok.”

“Nasıl olur, sözleşme iki taraflı bir anlaşmadır ve taraflarca imzalanır, tek taraflı sözleşme olmaz.” dediğimde de,

“Ama biz Hollanda firmasıyız.” yanıtı geldi.

Sanki Hollanda firmaları veya Hollanda kanunları bir sözleşmenin tek taraflı olarak yapılmasını buyuruyormuş gibi.

Tabi ki bir sözleşme tek taraflı olarak imzalanabilir, o taraf razı olduğu sürece ama ticari bir sözleşmede taraflardan birinin bunu kabul etmesi bence mantıksız.

Ama nasıl olur biz 5,000 firma ile böyle çalışıyoruz dendi.

Doğrudur, çünkü bu 5,000 firma bunun doğru olmadığında ısrar etselerdi böyle olmazdı.

Aslında bankalar, telefon şirketleri, sigorta şirketleri bile sözleşmeleri imzalayıp bir kopyasını karşı tarafa veriyorlar ve zaman zaman “o küçük yazıları” okumadıkları için insanlar şikayetçi oluyorlar ama booking.com karşı tarafa hiç bir şey verme gereği hissetmiyor.

Ben, o 5,000 firmadan biri olmak istemedim çünkü her şeyden önce benim kendime saygım var, karşı taraf bana saygı gösterip adamdan saymıyorsa, boyu ne olursa olsun ben de onu adamdan saymıyor ve saygı göstermiyorum. Oradan gelecek ciro ise onların olsun, çünkü alışveriş her şeyden önce karşılıklı bir ilişki ve bu ilişki taraflar eşit olmasalar bile tarafların eşit oldukları varsayımına dayanıyor.

Öncelikle kişi veya küçük işletme olarak bu çeşit uygulamalar karşı çıkarsak bu uygulamaları azaltabiliriz.

İkinci ise her zaman sürekli tekrarladığım konu, küçük ve orta boy işletmelerin bu konudaki şansları. Küçük ve orta boy işletmeler bu tip uygulamalar hiç bir zaman girmemeli ve ve müşterisine her zaman önemli olduğunu hissetirebilmelidir ki boyutları nedeniyle bunu yapma olanakları vardır. Bunu yapanlar yaşayacak ve bu arada bunu yapamayan dinozorlar ise zaman içerisinde muhtemelen yok olacaklardır.

Neden “Neden diye sormalıyız” ?

Bu yazı 10.05.2012 tarihinde KOBİTEK‘te yayınlanmıştır.

Bügün Seth Godin’in blogunda güzel bir yazı okudum, Alexander Osterwalder’da (Business Model Generation) “yapması zor ama iş modeli innovasyonun temeli bu” diye twitlemiş.

“Neden ?” yeterince sorulmayan en önemli sorudur diyor Godin, ve bir ipucu veriyor, “Ben söylemiştim” bu soruya verilecek geçerli bir yanıt değildir.

Neden bu böyle çalışıyor ?
Neden hedefimiz bu ?
Neden hayır dedin ?
Neden biz insanlara böyle davranıyoruz ?
Neden bizim stratejimiz bu ?
Neden biz bu pazara girmiyoruz ?
Neden fikrini değiştirdin ?
Neden yapıyoruz bu toplantıyı ?
Neden olmasın ?

Sorularını sorarak kapatıyor kısa yazısını Godin. Aslında sadece iş yaşamında değil her ne konuda olursa olsun “neden” diye herşeyi sorgulamadıkça innovasyonda, yaratıcılıkta ve hatta yaşamı sürdürmekte her zaman zorlanırız. Özellikle de yeniliklerin, teknolojinin logaritmik hızla arttığı günümüzde bu soru iş yaşamının sürekliliğini sağlayabilecek en önemli soru ve hatta stratejidir diye düşünüyorum ve Godin’in Neden sorularına bazı eklemeler yapmak istiyorum.

Neden bu iş yürüyor ?
Neden satılıyor bu mal (hizmet) ?
Neden sosyal medyayı kullanıyoruz ?
Neden twitter değil ?
Neden telefon ile pazarlama faaliyeti ve satış yapmaya çalışıyoruz ?
Neden müşterimizi küçümsüyoruz ?
Neden call center kullanıyoruz ?
Neden çalışanlarımızı eğitiyoruz ?
Neden çalışanlarımızı eğittiğimizi zannediyoruz ?
Neden fırsatları görmüyoruz ?
Neden sadece benim dediğim oluyor ?
Neden sadece patronun dediği oluyor ?
Neden ben burada çalışıyorum ?
Neden iyi çalışanlar sürekli başka işe kaçıyor ?

Neden’le başlıyan sorular o kadar çok ki hepsini yazmaya veya düşünmeye çalışmak bile çok zor ancak bu soruları sormadan iş yaşamında sürdürülebilirlik artık imkansız.

Seth Godin’in blogundan esinlenerek derlenmiştir.

İŞ MODELİ (BUSINESS MODEL) İŞ PLANI DEĞİLDİR – 2

Bu yazı 26.04.2012 tarihinde KOBİTEK‘te yayınlanmıştır.

Son günlerde İŞ MODELİ – İŞ PLANI tanımlamaları  konusunda bir tartışma yeniden alevlendi ve dah önce yazdiğm bir yazıyı biraz daha geliştirerek tekrarlamam gerektiğini düşündüm. 7 Mayıs 2010 tarihli,  “İŞ MODELİ (BUSINESS MODEL) İŞ PLANI DEĞİLDİR” başlıklı yazıyı aşağıda tekrarlıyarak ve altına bazı ilaveler yaparak yenilemek istiyorum.


Son zamanlarda sıklıkla kullanılan iş modeli kavramı nedir ? Ne değildir ? Uzun süredir kullanılan bu kavrama yapılan atıflara baktığımız zaman çok çeşitli yaklaşımlar görebiliyoruz ancak tam bir tanım bulmak oldukça zordu ancak, Alexander Osterwalder‘ın, ortak bir dil geliştirmek için yaptığı tanım sanırım en güzel tanımlardan biridir : ‘İş Modeli, bir şirketin “değeri” nasıl yaratıp, nasıl dağıttığını ve finansal sürekliliğini kazandığını tanımlayan mantık modelidir’ (Business Model Generation). Bu tanımlama, işin nasıl para kazanmayı amaçladığını gösteren ve işin dört ana ögesi olan müşteri, öneri (satılan şey), altyapı ve finasal sürekliliği kapsayan dokuz temel yapıtaşından oluşur. Bu yapıtaşları :

1.Müşteri Segmentleri,
2.Değer Önerisi (müşterinin sorununu çözmenin veya ihtiyacını karşılamanın ederi),
3.Kanallar (değer önerisi müşteriye haberleşme, dağıtım ve satış kanalları ile ulaştırılır),
4.Müşteri İlişkileri (Her müşteri segmenti ile ilişkiler kurulur ve sürdürülür),
5.Gelir Akışı (müşteriye başarı ile ulaştırılan değer önerisi oluşturur bu akışı),
6.Temel Kaynaklar (yukarıdaki değerleri oluşturan ve dağıtan kaynaklar),
7.Temel Faaliyetler (yukarıdakileri yapabilmek için yapılması gereken faaliyetler),
8.Temel Ortaklıklar (bazı faaliyetler örgüt dışından sağlanır veya başka şirketlerden alınır),
9.Maliyet Yapısı (tüm yukarıdakiler bir maliyet oluşturur) dır,

ve bu yapıtaşları Osterwalder‘in hazırlamış olduğu tuval üzerinde yeralarak İŞ MODELİ’nin görsel yapısın ortaya koyar, böylece zaman içerisinde yapılması gerecek adaptasyın ve değişiklikleri hazırlamak kolaylaşır.

Bu model kısa, kavramsal ve şematik bir modeldir, rakam veya hedefler belirlemez.

İŞ PLANI ise firmanızın başarılı olabilmesi için veya ekonomik bakımdan varlığını koruyabilmesi için neler yapılması gerektiğine karar verme sürecinin, en önemli başlangıçdır. Bu da demek oluyor ki; şu an yapmakta olduğunuz veya yapmayı planladığınız bir işin, geleceğini çizen ve size rehberlik eden bir yol haritasıdır. Firmanızın gelecekteki darboğazları ve bunları aşma yollarını “önceden” analiz edilmesine yardımcı olmakla birlikte, aynı zamanda da firmanız için en temel kontrol aracıdır. Size önceden planlanan ve daha sonra gerçekleşen bir programın; var ise farklarını ortaya koyarak, nedenini gösterir ve gerekli düzeltmeleri yapmanızı sağlar. Bu da firmanın karar alma mekanizmasını ve geleceğini en önemli şekilde etkileyen faktörlerden biridir.

İŞ PLANI belirli dönemlerde belirli hedeflere nasıl ulaşılacağını gösteren bir dökümandir.

Bu nedenle İŞ MODELİ, İŞ PLANı değildir ancak İŞ PLANININ bir bölümü olabilir.


Neden?

Bir işi kurgularken bilerek veya bilmeyerek bir model yaratırız, İŞ MODELİ çalışması kurgunun nasıl çalıştığını gösterir ve bu kurguyu nasıl daha verimli bir hale getirebileceğimizi, modeli tanımlayarak ve geliştirerek yapabiliriz. Bu model değişikliği, direkt olarak İŞ PLANI’nı etkileyecektir.

Nasıl?

Yapıtaşlarındaki değişiklik öncelikler finansal değişikliklere yol açacak ve bunlarda direkt olarak iş planına yansıtılmak zorunda kalınacaktır, aksi halde güncelleşmeyen bir iş planı iş planı değildir. Aynı şekilde ki yansımalar tedarik, pazarlama ve satış üzerinde de etkili olacaktır ki bunlar da iş planına yansıtılmalıdır. Aksi halde yine bir işe yaramayan eski ve geçersiz bir planla baş başa kalırız.

Aslında ilişkiler çok basit, girift değil, ancak tanımlamaları yaparken bu ilişkileri kurmakta zorlandığımız zaman teorik bir kaosun içine düşerek insanları yanlış yerlere doğru sürüklüyoruz.

Aslında bu da geçenlerdeki yazının GİRİŞİMCİLİK CANGILI“‘nın bir yansıması haline geliyor ve hatta “İŞLETMECİLERİN ESNEKLİĞİ” konusu konuşulmaya başlanıyor.

Bu konuyu tekrar ele almama neden olan @Optimistkitap’a teşekkürler.

Alexander Osterwalder, yukarıdaki ögeleri bir aray getiren bir İŞ PLANI TUVALİ hazırlamış, kendisinden izin alarak tercümesini yaptığım“İŞ MODELİ TUVALİ`ni buraya tıklayarak bilgisayarınıza indirebilirsiniz.

_________________________________
Bu yaziyi begendinizse asagidaki SHARE ON FACEBOOK veya TWEET THIS e basarak paylasmaniz benim çok isime yarayacaktir.

Tesekkür ederim.

Follow on Feedly