NEDEN, NEDEN DİYE 5 DEFA SORMALIYIZ ?

İş yaşamımızda genellikle gördüğümüz sorunları olduğu gibi Kabul etmek ve bunları hızla çözmeye çalışmak eğilimindeyiz. Böyle olunca da çeşitli çözümleri deneme yanılma yoluyla uygulayarak hem zaman kaybeder, hem de bazen işimize daha fazla zarar veririz.

Aslında her sorunun altında, o sorunu yaratan başka sorunlar vardır ve bu sorunları, yani temel sorunları çözemediğimiz sürece, görünen soruna getirmeye çalışacağımız çözümler yararlı olmayacaktır.

Sorunları çözmeye girişmeden önce onların temelinde yatan sorunun ne olduğunu araştırmak ve onu çözmek ana soruna köklü bir çözüm getirecektir.

Bunun en iyi yollarından bir de, Toyota’nın geliştirip kullandığı 5 kez neden diye sormak yöntemidir.

Bu yöntemi uygularken, önce sorunu belirler ve bu NEDEN OLDU ? sorusunu sorarız.

Bu sorunun yanıtı birden fazla olabilir, bunları yazdıktan sonra bunların NEDEN OLDUĞUNU sorgular ve bunları dökeriz.

Aynı döngüyü 3 defa daha yaptığımızda temel sorunu anlama imkanımız olacak ve bunu çözerek de köklü bir çözüm getirmiş olacağız.

BU GÜN İŞİM İÇİN YAPMAM GEREKEN 3 ŞEY

Bir şirketin veya işin gücü, iyiliği, başarısı,  en zayıf işlevinden ileriye gidemez.  Zaman zaman patron, yönetici şapkamızı çıkartıp, dışarıdan bir kişi, müşteri gibi işimize bakmakta büyük yarar vardır.

Sung Tzu’nun dediği gibi ”kendini tanıyan tüm savaşları kazanır”.

Kendini tanımak ise sorgulamaktan, soru sormaktan geçer. Bunu da, bizi işi daha iyi yapmaya kışkırtacak sorularla yapmak gerekir.

Artık hepimiz, işimizin varlığının müşteriye, müşterinin sorunlara çözüm getirmeye bağlı olduğunu biliyoruz, onun için müşteri gözü ile başlamakta büyük yarar var:

  1. “En iyi müşterim benim için ne düşünüyor ?” sorusu gibi olumlu bir soru ile başlayarak müşterilerimize sunduğumuz çözümlerin analizine başlayabiliriz. Tabi bunu takip edecek ikinci soru, “memnun olmayan müşterim neden memnun değil?” sorusu olacaktır.  Bu sorular, müşterimize sunduğumuz çözümün hakikaten sunduğumuzu varsaydığımız çözüm olup olmadığını bize göstererek, bu çözümün kendisini veya çözümü yeniden tanımlamamıza yardımcı olacak ve bizi daha fazla müşteri memnuniyetine doğru yönlendirecektir.
  2. Ardından rakip şapkası giyerek, en önemli rakibimizin bizi işe aldığını varsayabilir ve kendi şirketimizi alt edebilmek için neler yapmamız gerektiğini kendimize sorabiliriz. Böylece rakiplerin bizi nasıl tanıdığını, algıladığını ve neler yapabileceklerini görmemizi sağlar ve bu doğrultuda kendi yolumuzu daha sağlam bir şekilde nasıl belirleyeceğimizi görebiliriz.
  3. Son olarak da, kendimizi işin tüm sorunlarından, politikalarından ve sıkıntılarından soyutlayarak, elimde sihirli değnek olsa, “bu işi en iyi hale getirmek için yapacağım 3 şey ne olurdu?” sorusu ile vizyonumuzu geliştirmek ileriye yönelik çözümleri sıralamak için yararlı olacaktır.

Böylece zaman zaman işinizi dışarıdan, rakamlardan ziyade soyut kavramlarla ele almak, işiniz geliştirmek için çok önemli bir araçtır.

 

ZAMANINIZI YÖNETEBİLİYORMUSUNUZ?

Gelişen teknolojinin bize zaman kazandıracağını düşünürken aslında kazandığımız zamandan daha fazlasına da ihtiyaç duymamız gerekmeye başladı.

Aşağıda, her ne kadar Türkiye’ye uyarlamak için bu rakamları 2 ile 3 le çarpmak gerekse de, ilginç bir araştırma sonuçları var:

Bu araştırmayı ABD standartlarına göre değerlendirmek gerek, 40 saatin üstü çalışmanın fazla mesai olarak nitelendirildiği, öğlen aralarının özel zaman sayıldığı standartlarda.


Yukarıdaki satırın noktasını koyduğum anda, bu yazıyı yazmak için konsantre olmuş ve başlamışken 530 950 78xx no’lu tanımadığım bir telefondan cep telefonumu aradılar. Arayan kişi karımın adını söyleyerek onunla konuşmak istediğini söyledi. Neden aradığımı sordum, onu yanıtı size nesi oluyorsunuz? Terbiye bile almamış belli. Anka Yapı tanıtım için arıyor. Sonunda beni küfür ettirme raddesine getirdi, iş yapıyormuş. Benim yaptığım iş değil.


 

Her neyse araştırmaya dönelim, gitti 15 dakika.

Bir de kendinizi düşünün…

Zaman, geri dönmemek üzere akıp gider.

Başlıktaki soru yanlış.

Zamanı yönetemezsiniz.

Yönetebileceğiniz tek şey kendinizsiniz.

Unutmayın, kaybolan zaman, kaybolan enerjinizdir.

İŞ FİKRİ – FİZİBİLİTE – İŞ MODELİ – İŞ PLANI NEDİR ?

BU FİLMİ YOUTUBE SANSÜRÜNDEN DOLAYI İZLEYEMİYOR OLABİLİRSİNİZ

YA DNS AYARLARINIZI DEĞİŞTİRİN, YA VPN KULLANIN YA DA RTE’NİN GİTMESİNİ BEKLEYİN LÜTFEN

Get your own valid XHTML YouTube embed code

NEREYE GİDİYORUZ ?

İşimizin dolayısı ile bizim geleceğimizin başarısı, daha önce de bir çok kez söylediğim ve yazdığım gibi geleceği görebilmekte ve vizyon oluşturabilmekte yatıyor.

Drucker’ın söylediği gibi; “Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu, onu yaratmaktır.”

Bunu yapabilmek için de çevreyi ve dünyayı çok iyi izlemek, sürekli neler olup bittiğini görmek ve yorumlamak gerekir.

William Gibson’ın söylediği de bunu destekler nitelikte; “Gelecek burada, ancak dağınık.”

Yaşamımız ve başarımız için bugünü görüp anlamak, yorumlamak ve onu tahmin ederek vizyon oluşturmak yaşamsal önem taşıyor.

Artık geleceği belirleyen en önemli şey teknoloji. Hızla gelişen teknoloji yaşamımızı sürekli değiştiriyor. Düne kadar robotların insanların yerini alacağını sanıyorduk , insana karşı robot. Ama artık bu karşıtlık eskisi kadar keskin gözükmüyor.

Makinalar hala bazı konulara insanın yerini almaya devam edecek ancak bunun yanı sıra :

-          İnsanlara destek vermekte,

-          Ve insanlarla yan yana çalışmakta.

Bu farkları çok iyi gözlemlemek, anlamak ve işimize yapacağı etkiyi görebilmek gerekiyor.

Bu konuyu ileride biraz daha geniş yazmak istiyorum ancak bugün aşağıdaki videoyu izlemenizi tavsiye ederim, dünyanın en hızlı robotu Kuka ile en hızlı ping pongcusu Timo Boll’a karşı:

tkaraca.com Digitalage’de

blo

İŞ YAŞAMINDA “BAKTIĞIN YERE GİDERSİN”

İş planını anlatıken ve öneminden bahsederken iş planının bir yol haritasını olduğunu ve bunun önemini vurgularım. Pekiştimek için de bir motosikletçi deyimini kullanırım; “Baktığın yere gidersin.”

Bu gerçekten doğrudur, motor sürerken motor sizi baktığınız yere yönlendirir. Bunun neden olduğuna dair bir iki yazı okumuştum ancak nedenini anlatacak kadar hatırladığımı söyleyemem ama bir motosiklet sürücüsü olarak doğru olduğunu rahatlıkla iddia edebilirim.

Aslında sadece motor sürerken değil, iş yaşamımızda da ve hatta genelde yaşamımızda baktığımız yere gidiyoruz.

Bugün tesadüfen elime iki örnek geçti.

Birinci örnekteki sürücünün gidişini kaskına taktığı kamera ile biz de görüyoruz, dikkat edin, “baktığı yere” gidiyor. Bu sürücü şanslı, zamanında durabildi.

İkinci sürücünün şansı birinci sürücü kadar yaver gitmedi maalesef.

Unutmayın, iş yaşamınızda aynı şeyler başınıza gelebilir.

kapandığını,

2013 Ocak-Mayıs döneminde geçen yılın aynı dönemine göre :

yok olduğunu biliyor muydunuz?

Kapanma sebepleri ise genelde;

Bu nedenleri önceden görebiliyorsanız yaşama şansınız çok yükselir, bu da ancak bir İŞ Planı ile mümkündür.

KÖTÜ PATRON YÖNETİCİ İÇİN KÖTÜ REFERANSTIR

Bugünlerde Hürriyet İK bazı konular için ilham kaynağı olmaya başladı nedense. Bugün Serdar Devrimin güzel bir yazısı varKÖTÜ YÖNETİCİ PATRON İÇİN KÖTÜ REFERANSTIR, güzel bir yazı ve büyük bir kısmına katılıyorum, katılıyorum ancak sanırım buradaki örnek biraz yetersiz kalmış.

Örnekteki patron – yönetici karşılaştırılmasına baktığımızda, tencere yuvarlanmış kapağını bulmuş sonucunu çıkartıyorum ben.

Aslında bu tencere – kapak ilişkisi çoğunluktadır çalışma yaşamında. Burada patron sadece “işveren” olarak tanımlamadığımı, her zaman ast – üst ilişkisinde de kullandığımı parantez içerisinde belirtmek isterim.

Evet, genelde birbirlerini bulurlar.

Genelde iyi ekipler kurmaya çalışanlar her zaman kendilerinden daha iyilerini bulmak peşindeyken bunu yapmayanlar, düşünmeyenler zaten ister istemez zora girer.

Serdar Devrim’in deyimleri ile devam edersek, bazı pislikler de, çete kurarken, insanların algısını lehte kullanabilmek için “iyi insanları” da kullanıyor. Daha da açarsak, “pislik” patron, esas gündemini saklamak, düzgün bir imaj verebilmek için “iyi yöneticiyi” de kullanıyor ve bunu zamanında fark edemeyen veya kandırılmış “iyi yönetici” bu tuzağa düşebiliyor.

Ve sonuç daha da vahim oluyor çünkü “KÖTÜ PATRON YÖNETİCİ İÇİN KÖTÜ REFERANSTIR” aslında.
Tabi yinelemek istiyorum, Devrimin örneği için geçerli değil bu, sadece başlığı için geçerli . 

Takım Çalışması

“İYİ XXX YÖNETİCİSİ NASIL OLUR?”

Bugün Hürriyet İK ekinde “İyi İK’cı nasıl olur?” başlıklı bir yazı var, yazılan söylenen her şey neredeyse doğru. Çoğu da aslında “iyi bir XXX yöneticisi nasıl olur” un yanıtı bir iki kelimeyi değiştirince. Ancak bu tip yaklaşımda ortaya konmayan bir şey var.

Neye göre nasıl olur?

Bunun yanıtı da “şirkete göre nasıl olur” dur. Şirkete göre dediğimiz zaman da, şirketin en üst yöneticisine göre nasıl olur da kilitlenir. Bu yönetici kimi şirkette patron, kimi şirkette CEO kimi şirkette ise genel müdürdür ve tüm yönetim kademelerinin nasıl olduğu veya olması gerektiği onun bunları nasıl algıladığına bağlıdır.

Aslında tanımlama, iyi bir şirket yönetimi, iyi bir şirket yöneticisi nasıl olurda kilitleniyor ki bu konuda yazılanlar sonsuz. Tüm bu şartlar çevreye, duruma göre değişebiliyor, birçok başarılı şirket yazarların “iyi” tanımına uymadığı gibi bir çok başarısız veya orta karar şirket yönetimi “iyi” tanımına uyuyor. Sadece ortak paydayı yakalamaya çalışıyoruz.

Burada İK’dan gidersek, şirket yönetiminin İK’yı nasıl değerlendirdiği önemli. Şirket yönetimi Personel Müdürü’nün sadece adını mı değiştirmiş, bu bölümü sadece personel bulan ve adam çıkartmak gibi tatsız işleri yapan ve casusluk faaliyetleri yürüten bir bölüm olarak mı, yoksa şirketin kültürünü yaratan, yöneten ve bir şirketin insanlar için, insanlar tarafından yaratılan bir kurum olarak mı gördüğüne bağlı.

Bu yansıma diğer tüm bölümleri için de geçerli doğal olarak.

Son çalıştığım görevlerden biri, çokuluslu bir şirketin Türkiye’de yerleşik şirketinin yurtdışındaki bir operasyonunu yönetmekti. Şirketin CEO’su, direktörleri yıllardır tanıdığım ve dostum olan kişiler. Bu kişilerin teklifi ile ve karşılıklı olarak işe başlamak üzere anlaştık.

Tüm bunlar bittikten sonra direktör, “Abi İK müdürümüze söyledik, senin kontratını imzalayıp işe girişini yapacağız” dedi ve beni İK müdürüne gönderdi.

İK Müdür genç, bilgili, işine sahip görünen bir kızcağız.

Bir araya geldik ve bana bir başvuru formu vererek doldurmamı istedi. Bu da bana doğal geldi, CEO ve direktörlerle her ne kadar anlaştık ise de “kurumsal (!)” olmanın gerektirdiği bir takım uygulamalar var.

Dostlarıma olan sevgi ve saygının bir ifadesi olarak formu, referanslara kadar doldurdum. Amacım dostlarımın adını bu kızcağız nezdinde bozmamak.

Daha sonra yaptığımız konuşma nerede ise bir mülakatı andırıyordu ama aldırmadım.

En son önüme bir kontrat koyarak imzalamamı istedi ki bu artık sabrımın zorlanmaya başladığı noktalarda idi. Kontratı okumaya başladığımda sanki neden okuyorsun gibi bakışlarla kıpırdanmaya başladım.

Kontratta, aslında yasal ve geçerli olmayan, “bu işten çıkınca aynı işin 2 sene süre ile yapılamayacağını ve rakip şirkette çalışılamayacağını” söyleyen bir madde var.

Ve benim sabrım artık taşmaya başlamış.

Böyle bir madde varsa, yarılmam veya işten çıkarılmam halinde bana 2 senelik maaşımı vermeleri gerektiğini belirten bir madde eklenmesi gerektiğini söyledim.

“Olmaz Tufan Bey, bunu ekleyemeyiz.”
“Neden? Siz beni mesleğimi 2 sene yapamayacağımı söylüyorsunuz, bu da bunun karşılığı.”
“Tufan Bey o madde zaten geçersiz, her işe giren imzalıyor.”
“Geçersiz ise neden koydunuz?”
“Biz kurumsal ve yabancı bir şirketiz”

İşte size kurumsallık, evrensellik tanımı.

“Ya dediğim maddeyi koyarsınız, ya da yazılı olan bu maddeyi çıkartırsınız.”
“Ama”
“Aması maması yok, ben bu haliyle bunu imzalamam.”
“Benim bunu Yönetim Kurulu Başkanına sormam lazım.”
“Tamam sorun, ona göre beni ararsınız.”
“Siz lütfen beş dakika bekleyin hemen geri geleceğim.”
“Olur, benim vaktim var.”

Aslında dediğim gibi maddenin geçersiz olduğunu biliyorum, ama huyum kurusun, bazı şeyleri her yerde herkesin kafasına kazımak istiyorum.

Bir saat falan bekledim, direktör yardımcısı geldi, “Abi şu anda toplantıdalar, hepimiz imzaladık, imzala gitsin, zaten geçersiz.” dedi.

“Hayır.”

Ardından bir saat daha geçti, İK Yöneticisi sevimli kızcağızımız, kontratın o maddesi çıkartılmış halini getirdi ve kontratta ilk kez değişiklik yaptıklarını söyleyerek bana imzalattı.
Benim koymalarını istediğim madde yerine, kendi maddelerini kaldırmayı yeğlemişlerdi.

Ve, onların imzaladığı kopya hiçbir zaman elime geçmedi. Ayrıca aylar sonra duyduğum bir şey beni çok kızdırdı, sevimli İK’cı, benim daha önce çalıştığım ABD’li şirketteki patronlarımı arayarak referans istemiş. Bunu ayrılırken direktöre, kendilerini toplamaları açısından söylediğimde aldığım yanıt, “Vay be demek benim referansım yeterli değilmiş.” oldu.

Buradan çıkardığım sonuçlar:

Tepe yönetimin algısı –

Yurtdışı İK departmanı istemiş,
Zaten her kurumsal şirkette var,
Biz kurumsal bir şirketiz (?)
Zaten sürekli çalışana arama ihtiyacımız var,
Adam atmak vb. işler için de lazım.
O zaman bizim de İK departmanımız olsun.

Bu algı sorunu tüm bölüm yöneticileri için geçerlidir. Burada sorulması gereken temel soru, “Tepe yönetim kim, yönetimi nasıl algılıyor?” sorusu bence.

Tepe yönetim algısını değiştirmediği sürece veya kendini yetiştirmediği sürece de bu sorular yanıtsız kalır. Yapılacak en iyi şey çevreni kendinden daha iyi insanlarla doldurmaktır.

Next Page →