Nereye baksanız aynı kelime dönüyor: liderlik.
Liderlik eğitimleri, liderlik kampları, liderlik koçluğu, lider gibi konuşmak, lider gibi etki yaratmak, lider gibi görünmek… Bir süre sonra insan ister istemez şu soruyu soruyor: Bir şirkette çalışan herkes lider olmak zorunda mı?
Ben bu sorunun cevabının “hayır” olduğuna inanıyorum. Daha doğrusu, bugünün iş dünyası iki ayrı şeyi birbirine karıştırıyor: yönetmek ile liderlik etmek. Bu karışıklık büyüdükçe de şirketler iyi yönetici yetiştirmek yerine, çoğu zaman “liderimsi” insanlar üretmeye başlıyor.
Kavramı Fazla Kullandık, İçini Boşalttık
Bazı kelimeler vardır; çok tekrar edilince güçlenmez, aşınır. “Liderlik” de bugün böyle bir kelime oldu.
Eskiden daha ağırdı. Daha pahalıydı. İçinde sorumluluk, bedel, yalnız kalabilme, risk alabilme vardı. Şimdi ise birçok kurumda liderlik; görünür olmak, iyi sunum yapmak, enerjik görünmek ve birkaç güçlü cümle kurmakla karıştırılıyor. Kelime büyüdü ama içerik küçüldü.
Bu yüzden bugün birçok organizasyonda liderlik konuşuluyor ama liderliğin taşıdığı yük konuşulmuyor. Sahne büyüyor, omurga küçülüyor. Bu da tesadüf değil; liderlik artık bir rol olmaktan çok bir vitrin malzemesine dönüştürüldü. Abraham Zaleznik yıllar önce yönetici ile lider arasındaki farkı özellikle ayırmıştı; iş dünyasının “manager” denen ayrı bir tip ürettiğini, bunun da güç ve organizasyon sorununa verilmiş özel bir cevap olduğunu yazıyordu. Yani bu ikisinin aynı şey olmadığını yeni fark etmiyoruz; uzun zamandır biliyoruz.
Yönetici ile Lider Aynı Şey Değildir
Bu ayrımı net koymadan ilerleyemeyiz.
Yönetici düzen kurar.
Kaynak dağıtır.
Öncelik belirler.
Takip eder.
Karar verir.
Hesap sorar.
Sistemi işler halde tutar.
Lider ise başka bir şey yapar.
Yön verir.
Anlam üretir.
Belirsizlikte güven yaratır.
İnsanları harekete geçirir.
Bazen de sadece zor anda öne çıkıp yük alır.
İkisi aynı kişide birleşirse çok iyi. Ama birleşmek zorunda değildir. Bir organizasyonda herkesin aynı anda “lider” olmaya çalışması, çoğu zaman kalite üretmez; rol bulanıklığı üretir. Çünkü şirketler sloganlarla değil, rol, yetki, sorumluluk ve hesap verebilirlik ile çalışır. “Genel Lider Yardımcısı” gibi ifadeler kulağa neden tuhaf geliyorsa, sebep tam da budur: liderlik, organizasyon şemasına yerleştirilen bir karizma kutucuğu değildir. Zaleznik’in ayrımı da bunun için önemli: yönetim ile liderlik arasında akrabalık vardır ama özdeşlik yoktur.
Drucker Neden Hâlâ Gerekli?
Peter Drucker’ı burada devreye sokmak önemli. Çünkü Drucker’ın derdi hiçbir zaman “kahraman lider” üretmek olmadı. Onun merkezindeki mesele, işleyen kurumlar ve işleyen toplum idi. Drucker Institute’un kendi arşiv anlatımında da vurgulandığı gibi Drucker’ın temel kaygısı “functioning society”, yani işleyen bir toplumdu; iyi yönetilen kurumları da bunun temel dayanaklarından biri olarak görüyordu. Hatta onun adına aktarılan şu cümle çok sert ve çok açıklayıcıdır: “Performanslı, sorumlu yönetim zorbalığa alternatif ve ona karşı tek korumamızdır.” [2]
Bu cümle bence çok şey söylüyor. Çünkü bugün liderlik pazarının büyük kısmı meseleyi kişisel etki, sahne hakimiyeti ve ilham verme kapasitesine indirgerken, Drucker bizi kuruma geri çağırıyor. Yani mesele önce “nasıl parlayacağın” değil, nasıl sorumlu bir düzen kuracağın. Şirket dediğimiz şey karizma ile değil; görev tanımı, karar kalitesi, disiplin, devamlılık ve sonuç üretme kapasitesiyle ayakta kalır. Drucker’ın The Effective Executive ve Management: Tasks, Responsibilities, Practices gibi eserlerinin klasikleşmesi boşuna değildir; odağı bir “lider kültü” değil, yönetimin işi ve sorumluluğudur.
Başka bir deyişle:
Bir şirketi ayakta tutan şey sürekli ilham değil, çoğu zaman iyi işleyen yönetimdir.
Sorun Lider Eksikliği mi, Yönetim Eksikliği mi?
Bugün birçok kurumda yanlış teşhis konuyor. Her sıkışma anında “liderlik geliştirmemiz lazım” deniyor. Ben o kadar emin değilim.
Çünkü sahada gördüğümüz temel eksikler çoğu zaman liderlikten önce yönetim eksikleri. Toplantı yönetemeyen yöneticiler var. Öncelik koyamayan yöneticiler var. Zor geri bildirimi erteleyenler var. Karar almaktan kaçanlar var. Belirsizlikte sessizleşenler var. Performansı konuşamayanlar var.
Ama bu insanların çözümü diye ne yapılıyor?
“Liderlik programı”na gönderiliyorlar.
Bu, zinciri kopmak üzere olan motora LED ışık takmaya benziyor.
Drucker’ın strateji ve varsayım üzerine yaklaşımı da burada öğretici. O, mevcut işi optimize eden mantıkla yeni olanı kuran mantığın farklı olduğunu söyler; devam eden operasyonun parolası “Daha iyi ve Daha Fazla – Better and More”, yeniliğin parolası ise “Yeni ve Değişik –New and Different” olmalıdır [1]. Bu bize şunu anlatır: iyi kurumlar sadece heyecan üretmez; hangi işin rutin yönetim, hangi işin yön verici müdahale istediğini ayırt eder. Yani her sorunu “liderlik” diye etiketlemek, yönetim körlüğünün başka bir biçimi olabilir.
Byung-Chul Han da dinlemeliyiz:
Çünkü Han, bugünün iş kültürünün psikolojik tarafını çok sert biçimde açığa çıkarıyor.
The Burnout Society’de Han, çağımızı “aşırı pozitiflik”, aşırı üretim, aşırı performans ve aşırı iletişim ile tanımlar; hatta bunun “violence of positivity”, yani pozitifliğin şiddeti olduğunu söyler [5], [6]. Onun derdi sadece yorgunluk değildir. Daha anlamlı bir şey söylüyor: Modern özne artık dışarıdan kırbaçlanmıyor; kendi içinde motive edilmiş gibi görünerek kendini tüketiyor. Stanford University Press’in tanıtımı da Han’ın meselesini böyle özetliyor: stres ve tükenme sadece bireysel değil, aynı zamanda toplumsal ve tarihsel olgulardır [5]. Aeon’daki kapsamlı değerlendirme de Han’ın çizgisini “self-exploitation”, yani kişinin kendi kendini sömürmesi üzerinden açıklıyor [7].
Bugünün liderlik endüstrisi, insanlara çoğu zaman şunu fısıldıyor:
Daha görünür ol.
Daha etkili ol.
Daha çok öne çık.
Daha çok ilham ver.
Daha çok kişisel marka ol.
Daha çok “sen yaparsın” de.
İlk bakışta masum görünüyor. Ama Han’ın merceğiyle bakınca burada ciddi bir tehlike var: Herkesi potansiyel lider ilan eden kültür, herkesi sürekli performans öznesine çeviriyor. Böylece insan işini iyi yapan çalışan ya da sağlam yönetici olmaya değil, sürekli kendini kanıtlayan bir vitrin figürüne dönüşmeye zorlanıyor.
Yani bazı liderlik eğitimleri gerçekten lider üretmiyor.
Kendini tüketen, kendini pazarlayan, sürekli görünür olmak zorunda hisseden insanlar üretiyor.
Eğitim Lider Üretir mi?
Burada dürüst olmak lazım.
“Liderlik tamamen doğuştandır” demek fazla kolaycı.
“Liderlik eğitimle yapılır” demek de fazla saf.
Doğuştan gelen bazı avantajlar vardır: enerji, cesaret, hitabet, sosyal etki gücü, dikkat çekme kapasitesi. Bunlar gerçek. Ama bunlar tek başına liderlik değildir. Karizma başka, karakter başka şeydir. Sahne başka, sorumluluk başka şeydir.
Drucker’ın üst düzey pozisyonlar için yaptığı uyarı burada önemli: tepedeki görev için en kritik insan kararının halef seçimi olduğunu, bunun da gerçek performans olmadan garanti edilemeyeceğini söyler [3]. Yani liderlik, dışarıdan birkaç göstergeyle kesin olarak ölçülen ya da eğitimle hızla paketlenen bir şey değildir. Üst pozisyonun testi yine üst pozisyondaki performanstır. Bu yüzden eğitim ancak mevcut ham maddeyi işler; omurga, muhakeme ve bedel ödeme kapasitesi yoksa eğitim çoğu zaman sadece ciladır.
Ben bu yüzden şöyle düşünüyorum:
Eğitim lider yapmaz.
Ama bazı insanları daha berrak, daha olgun, daha sorumlu hale getirebilir.
Sorun, bugünkü piyasanın çoğu zaman bunu değil, bunun taklidini satmasıdır.
Herkes Lider Olmak Zorunda Değil
Bu cümleyi bugün özellikle savunmak gerekiyor.
Herkes lider olmak zorunda değil.
Herkes görünür olmak zorunda değil.
Herkes ilham vermek zorunda değil.
Herkes sahne insanı olmak zorunda değil.
Ama herkes yaptığı işten sorumlu olmak zorunda.
Herkes güvenilir olmak zorunda.
Herkes rolünü temiz taşımak zorunda.
Şirketler, her çalışanı liderleştirmeye çalıştıkça bazen uzmanlığı küçümsüyor, sessiz ama güçlü katkıyı değersizleştiriyor, iyi yöneticiliği ikinci plana atıyor. Oysa birçok kurumun gerçek ihtiyacı, vizyon cümleleri kuran yarım liderler değil; adaletli, net, tutarlı, karar verebilen yöneticiler.
Drucker’ın kurumsal sorumluluk fikriyle Han’ın performans toplumu eleştirisi burada aynı noktada kesişiyor: kurumu ayakta tutan şey gösteri değil, yapı; insanı ayakta tutan şey de sürekli kendini aşma baskısı değil, anlamlı sınırlar ve gerçek sorumluluktur.
Bugün iş dünyası “liderlik” kelimesini fazla kolay kullanıyor.
Bu yüzden de iyi yönetici ile iyi lider arasındaki farkı seçmek zorlaşıyor. Oysa mesele basit: her iyi lider biraz yönetim bilmek zorundadır; ama her iyi yönetici büyük bir lider olmak zorunda değildir. Şirketlerin ihtiyacı her zaman karizma değildir. Çoğu zaman ihtiyaç duyulan şey, düzen, açıklık, adalet, karar kalitesi ve sorumluluk taşıyan yönetimdir.
Belki de yeniden söylememiz gereken cümle şu:
Şirketler liderlik nutkuyla değil, sorumlu yönetimle ayakta kalır.
Ve evet, bazı liderlik eğitimleri lider doğurmuyor; sadece biraz daha cilalı lidercikler üretiyor.