Ryan Breslow’un sözü çarpıcı: Bolt’un CEO’su, İnsan Kaynakları ekibini kaldırdığını ve onların “var olmayan sorunlar yarattığını” söyledi. Fortune’un aktardığına göre Breslow, bu ekibi gönderince o sorunların kaybolduğunu savundu. Aynı bağlamda Bolt’un yaklaşık yüzde 30 küçülmeye gittiği, bunun da yapay zekâ odaklı daha yalın bir yapıya geçişle ilişkilendirildiği bildirildi [1], [2].
Bu cümle iş dünyasında hoş bir rahatlama yaratabilir. Özellikle de İK’yı “işi yavaşlatan”, “sürekli prosedür çıkaran”, “çalışanı fazla dinleyen”, “yöneticinin elini bağlayan”; arada küçük hediyeler, motivasyon etkinlikleri ve politik olarak doğru ama insana değmeyen cümlelerle insan meselesini yönettiğini sanan bir yapı olarak görenler için.
Fakat esas soru şudur:
Sorunlar gerçekten mi bitti, yoksa sorunları görünür kılan mekanizma mı ortadan kaldırıldı?
Bir şirkette şikâyetler azalabilir. İnsanlar daha az konuşabilir. Daha az itiraz edebilir. Daha az geri bildirim verebilir. Toplantılarda daha az yüzleşme yaşanabilir. Ama bu, örgütün sağlıklı hale geldiği anlamına gelmez.
Bazen sessizlik iyileşme değil, korkudur.
Bazen “artık sorun çıkmıyor” dediğimiz şey, insanların artık sorun söylemeye değmeyeceğine karar vermesidir.
Bazen kurum rahatlamaz; sadece duyma yeteneğini kaybeder.
Sessizlik her zaman huzur değildir. Bazen sadece insanların konuşmaktan vazgeçtiği andır.
Eski İK zaten bitmeliydi
Breslow’un sözüne düz bir refleksle karşı çıkmak kolay. “İK önemlidir, insanlar değerlidir, çalışan mutluluğu gerekir” gibi cümleler kurulabilir. Bunlar doğru da olabilir; ama yetersizdir. Çünkü klasik İnsan Kaynakları anlayışının savunulacak çok tarafı da kalmadı.
Açık söyleyelim: Eski İK zaten bitmeliydi.
İnsanı “kaynak” diye adlandıran, sonra da o kaynağın ne kadar verimli kullanılacağını hesaplayan dil eskidi. İnsan Kaynakları, uzun yıllar boyunca “insan” kelimesini kullandı; ama çoğu zaman insanı gerçek bir özne olarak değil, yönetilecek bir değişken olarak gördü.
Çalışanı dinlediğini söyledi, ama karar masasında onun payını büyütmedi.
Aidiyet dedi, ama mülkiyeti paylaşmadı.
Bağlılık dedi, ama güvencenin zayıflamasına itiraz etmedi.
Kültür dedi, ama kültürü çoğu zaman posterlere, eğitim programlarına, iç iletişim kampanyalarına sıkıştırdı.
Yetenek dedi, ama insanın hayatını, emeğini, ailesini, yorgunluğunu ve geleceğini çoğu zaman “işgücü planlaması” kaleminin içine koydu.
Bu yüzden Breslow’un sözünün yaraladığı yer sadece İK departmanı değildir. Daha derin bir yere dokunuyor: Şirketlerde insan meselesinin uzun zamandır yanlış yerde, yanlış dille ve yanlış sahiplikle yönetiliyor oluşuna.
İK kimin tarafındadır?
İnsan Kaynakları’nın en büyük yapısal çelişkisi burada başlar.
Adında insan vardır. Maaşını şirket öder. Yetkisini yönetimden alır. Performansı çoğu zaman maliyet, verimlilik, devir oranı, işe alım hızı, disiplin süreçleri ve uyum göstergeleriyle ölçülür.
O zaman şu soru kaçınılmaz hale gelir:
İK gerçekten insanın tarafında mıdır, yoksa insanı şirket adına yönetmenin medeni yüzü müdür?
Bu zor bir soru. Ama sorulmadan yeni bir model kurulamaz.
Elbette iyi İK profesyonelleri vardır. Çalışanı gerçekten önemseyen, yöneticiyi zorlayan, etik sınırları koruyan, kurum içinde vicdan alanı açan çok değerli insanlar vardır. Mesele kişilerin iyi niyeti değil; sistemin onları nereye yerleştirdiğidir.
Bir İK yöneticisi, çalışanın tükenmişliğini görüp bunu yönetim kuruluna taşıyabilir. Ama aynı anda küçülme planını uygulamak zorunda kalabilir.
Çalışan deneyimi tasarlayabilir. Ama ücret adaletsizliğini değiştirme yetkisi olmayabilir.
Kültür çalışması yapabilir. Ama şirketin gerçek karar mekanizmasına dokunamayabilir.
O zaman İK, çoğu zaman iki dünya arasında sıkışır: Yönetimin istediği uyum ile insanın ihtiyaç duyduğu adalet arasında.
Bu sıkışma çözülmeden, İK’nın adı değişse de mesele değişmez.
“İnsan operasyonları” denir.
“Çalışan deneyimi” denir.
“Yetenek ortağı” denir.
Ama insan hâlâ kararın nesnesi olarak kalıyorsa, sadece tabelayı değiştirmiş oluruz.
Breslow’un yanıldığı yer
Breslow’un açıklamasındaki asıl sorun, İK’nın kaldırılması değil. Bir şirket, kendi ölçeğine, dönemine ve ihtiyacına göre İK yapısını küçültebilir, dönüştürebilir, yeniden kurabilir. Burada tartışılması gereken şey departman sayısı değildir.
Asıl sorun, “sorunlar İK yüzünden vardı” varsayımıdır.
Bu varsayım tehlikelidir. Çünkü şirketlerde sorunların büyük kısmı onları dile getiren mekanizmalar tarafından yaratılmaz. Sorunlar zaten vardır. İK, sendika, temsilci, çalışan konseyi, anonim geri bildirim kanalı, açık kapı toplantısı veya bağımsız denetim sadece onları görünür kılar.
Termometre ateş yaratmaz.
Uyarı ışığı motoru bozmaz.
Duman dedektörü yangın çıkarmaz.
Bir şirket “İK’yı kapattım, sorunlar bitti” diyorsa, bunun bir ihtimali de şudur: Artık kimse ateşi ölçmüyordur.
Bu, yönetim açısından konforlu olabilir. Ama stratejik olarak körleştiricidir.
Gallup’un 2026 raporuna göre küresel çalışan bağlılığı 2025’te yüzde 20’ye düşmüş ve 2020’den bu yana en düşük seviyesine gerilemiştir; rapor ayrıca düşük bağlılığın küresel ekonomiye yaklaşık 10 trilyon dolarlık verimlilik kaybı yüklediğini belirtmektedir [3]. Böyle bir dönemde “insanla ilgili sorunları daha az duymak” başarı göstergesi değildir. Tam tersine, şirketin radarının zayıfladığı anlamına gelebilir.
Fakat klasik İK’yı savunmak da yetmez
Burada kolay kaçış şudur: “Hayır, İK önemlidir.”
Bu cümle doğru olabilir; ama artık güçlü değildir.
Çünkü çalışanların yaşadığı temel mesele artık yalnızca işe alım, eğitim, performans değerlendirme, yan haklar veya iç iletişim değildir. Daha derin bir kırılma var:
Çalışan şirkete ne kadar ait?
Şirket çalışanın geleceğine ne kadar ortak?
Çalışan sadece riskin mi ortağı, yoksa değerin de ortağı mı?
Bugünün şirketi çalışandan çeviklik istiyor.
Belirsizliğe dayanmasını istiyor.
Yapay zekâya uyum sağlamasını istiyor.
Sürekli öğrenmesini istiyor.
Daha az insanla daha çok iş yapmasını istiyor.
Kriz döneminde fedakârlık bekliyor.
Ama aynı şirket çoğu zaman değeri paylaşmaya gelince eski dünyanın reflekslerine dönüyor.
Kâr sermayeye ait.
Karar yönetim katına ait.
Risk çalışana yayılıyor.
Gelecek belirsizliği çalışanın sırtına yükleniyor.
Sonra bu insandan “bağlılık” bekleniyor.
Bu, sadece yönetimsel bir çelişki değil, ahlaki bir çelişkidir.
Şirket çalışandan sahip gibi davranmasını istiyorsa, ona sadece sorumluluk değil pay da vermek zorundadır.
Çalışan sahipliği burada başlar
Çalışan sahipliği sadece hisse vermek değildir. Sadece ESOP, prim, kâr paylaşımı ya da çalışan ortaklığı modeli de değildir. Bunlar önemlidir; ama tek başına yetmez.
Çalışan sahipliği üç katmandan oluşur:
Maddi sahiplik: Değer yaratılıyorsa, çalışan bundan pay almalıdır.
Yönetsel sahiplik: Kararlardan etkilenen insan, en azından bazı kararlara etki edebilmelidir.
Anlamsal sahiplik: Çalışan, şirketin geleceğinde sadece kullanılan bir kaynak değil, ortak kaderin taşıyıcısı olduğunu hissedebilmelidir.
Araştırmalar çalışan sahipliğinin performans ve çalışan sonuçlarıyla olumlu ilişkilendirildiğini gösteriyor; ancak etki otomatik değildir. Kruse’un IZA World of Labor incelemesi, çalışan sahipliğinin ortalamada şirket performansını ve çalışan sonuçlarını artırabildiğini, fakat bunun çalışan katılımı, iş güvencesi ve eğitim gibi destekleyici uygulamalarla güçlendiğini belirtir [4]. NCEO da çalışan sahipliği üzerine geniş bir araştırma bulunduğunu ve etkinin firma performansı, istihdam istikrarı ve çalışanların finansal refahı gibi başlıklarda incelendiğini belirtir [5].
Yani mesele “hisse ver, bağlılık gelsin” basitliği değildir.
Mesele şudur:
İnsan, şirketin sadece maliyet tarafında değil; değer, karar ve gelecek tarafında da yer almalıdır.
Harvard Business Review’da 2026’da yayımlanan bir makale de “ownership culture” söyleminin çoğu zaman gerçek sahiplik olmadan kurulduğunu; çalışanlara gerçekten pay verilmediğinde sahiplik kültürünün eksik kaldığını vurguluyor [6]. Bu tespit önemli. Çünkü şirketlerin en sevdiği şeylerden biri, çalışandan sahip gibi davranmasını istemek ama ona sahip gibi muamele etmemektir.
Bu artık işlemiyor.
Sendika düşman değil, eksik cümlenin parçasıdır
Çalışan sahipliği konuşulurken sendikayı dışarıda bırakmak büyük hata olur.
Çünkü çalışan sahipliği, “patron biraz pay verdi, herkes aile oldu” romantizmi değildir. Şirket hâlâ güç ilişkilerinden oluşur. Sermaye vardır. Yönetim vardır. Ücret pazarlığı vardır. İş güvencesi vardır. Çalışma koşulları vardır. İnsan hayatının zamanı vardır.
Bu nedenle çalışan sahipliği ile sendikal temsil birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olabilir.
Sendika çalışanın kolektif sesidir.
Çalışan sahipliği çalışanın değerden pay alma mekanizmasıdır.
Katılımcı yönetim çalışanın karar sürecine temas etmesidir.
Bunlar birlikte düşünülmediğinde model eksik kalır.
Sadece sendika varsa ama şirketin değeri paylaşılmıyorsa, mücadele dar bir ücret pazarlığına sıkışabilir.
Sadece sahiplik varsa ama temsil yoksa, çalışan küçük bir payla büyük bir sessizliğe davet edilebilir.
Sadece katılım varsa ama ekonomik paylaşım yoksa, çalışana fikir verdirilip değer yukarıda toplanabilir.
Yeni örgüt mimarisi bu üç parçayı birlikte kurmak zorundadır: pay, ses, karar.
Pay yoksa sahiplik eksiktir. Ses yoksa adalet eksiktir. Karar yoksa ortaklık sadece vitrindir.
Asıl bitmesi gereken şey
Ryan Breslow’un açıklaması bir çağın semptomu gibi okunmalı.
Şirketler hızlanıyor.
Yapay zekâ iş yapma biçimlerini değiştiriyor.
Orta kademe yönetim baskı altında.
İK fonksiyonları otomasyona devrediliyor.
Verimlilik dili sertleşiyor.
“Daha az insanla daha çok çıktı” yeni normal haline geliyor.
Bu dünyada klasik İK’nın ayakta kalması gerçekten zor. Ama bu, insan meselesinin küçüldüğü anlamına gelmiyor. Tersine, daha merkezi hale geliyor.
Çünkü yapay zekâ çağında insanı sadece maliyet olarak gören şirket, kısa vadede hızlanabilir; ama uzun vadede güven, öğrenme, sadakat, yaratıcılık ve ortak akıl kapasitesini kaybeder.
Breslow’un hikâyesinden çıkarılacak ders “İK’yı kapatın” değildir.
Ders şudur:
İnsan Kaynakları’nın eski modeli çöktü. Ama yerine insanı daha az gören değil, daha çok ortak eden bir model kurulmalı.
Bitmesi gereken İK’dır, evet.
Ama hangi İK?
İnsanı kaynaklaştıran İK.
Çalışanı performans puanına indirgeyen İK.
Şirketin vicdanı olmak yerine şirketin steril dili haline gelen İK.
Aidiyet nutku atıp mülkiyet paylaşımından kaçan İK.
Çalışanın sesini “risk yönetimi” dosyasına koyan İK.
Asıl başlaması gereken ise başka bir şeydir:
İnsanı örgüte insan olarak dahil eden bir sahiplik mimarisi.
Çalışanla kol kola.
Sendikayla konuşabilen.
Yönetimi zorlayabilen.
Sermayeye hesap sorabilen.
Değeri paylaşabilen.
Kararı genişletebilen.
Geleceği birlikte kurabilen.
Bunun adı klasik anlamda İnsan Kaynakları değildir.
Bunun adı insanı yeniden örgütün kurucu unsuru haline getirmektir.
Şirketler bunu anlamazsa, önümüzdeki yıllarda daha çok CEO “sorunları çözdük” diyecektir.
Oysa çözdükleri şey sorun olmayacak.
Sadece insanın sesini kısmış olacaklar.
Ve bir şirketin insan sesi kısıldığında, ilk kaybolan şey gürültü değildir.
İlk kaybolan şey gelecek sezgisidir.
Kaynaklar
- Fortune, “Bolt CEO says he let go of his entire HR team for creating problems that didn’t exist,” 19 Mayıs 2026.
- Payments Dive, “Bolt lays off roughly 30% of staff in AI push,” 10 Nisan 2026.
- Gallup, State of the Global Workplace 2026.
- D. Kruse, “Does employee ownership improve performance?”, IZA World of Labor, 2022.
- National Center for Employee Ownership, “Research Findings on Employee Ownership.”
- E. Rouen and L. M. Weiss, “The Management Practices That Make Employee Ownership Pay Off,” Harvard Business Review, 2026.