İnsan “kaynak” değildir. Bir kurumun dili insanı küçülttüğünde, bir süre sonra yapının kendisi de küçülmeye başlar.
Sorun sadece kavramda değil, bakışta
Uzun yıllar boyunca örgütlerin dili neredeyse tartışmasızdı. İnsan, “insan kaynağı” başlığı altında konuşuldu. Bu ifade o kadar normalleşti ki, çoğu kurum artık ne söylediğini duymamaya başladı. Oysa kelimeler masum değildir. Bir kuruma insanı nasıl adlandırdığına bakarak, ona nasıl baktığını da anlayabilirsiniz.
“Kaynak” kelimesi teknik görünür; ama aynı zamanda buz gibi soğuktur.
Kaynak planlanır, tahsis edilir, ölçülür, verimlileştirilir, gerektiğinde azaltılır. Enerji kaynağı, finans kaynağı, hammadde kaynağı gibi. İnsan bu dilin içine girdiği anda, fark edilmeden bir özne olmaktan çıkar, yönetilecek bir girdiye dönüşür.
Asıl kırılma orada başlar. İnsan kaynak gibi görülmeye başlandığında ilişki geri çekilir, kullanım öne çıkar. Aidiyet zayıflar, çıktı büyür. Topluluk küçülür, performans dili genişler. İlk bakışta bu sadece bir terminoloji meselesi gibi durur. Değildir. Dil zamanla sistemi kurar. Sistem de insanı biçimlendirir.
Mesele yalnızca “İnsan Kaynakları” ifadesinin eskimesi değil. Arkasındaki yönetim aklının artık yetersiz, yer yer de yıpratıcı hale gelmiş olması.
Bugünün gerçeği: İnsan kaynak değil, sermaye gibi görülüyor
Burada bir ayrımı açık koymak gerekiyor. “İnsan sermayesi” kavramını bir ideal olarak değil, neoliberal çağın insanı nasıl tarif ettiğini göstermek için kullanıyorum.
Çünkü bugünün düzeni insanı yalnızca kullanılan bir unsur olarak görmüyor; onu aynı zamanda sürekli kendine yatırım yapması gereken bir varlık olarak kuruyor. Birey artık sadece çalışan değil. Kendi performansını artırmak zorunda olan, kendi piyasa değerini korumaya çalışan, kendini sürekli güncellemesi beklenen bir aktör haline geliyor. Başka bir ifadeyle, insan kendi verimliliğinin yöneticisi, kendi kariyerinin yatırımcısı, kendi yorgunluğunun da sessiz sorumlusu oluyor.
Bu nedenle “insan sermayesi”, bugünü anlatmak için “insan kaynağı”ndan daha isabetli bir teşhis sunuyor. Ama sadece teşhis sunuyor. Bir çıkış yolu göstermiyor.
“Kaynak” dili insanı kaba biçimde işleve indirger. “Sermaye” dili ise bunu daha cilalı yapar.
Birinde insan stok gibi görülür, diğerinde yatırım nesnesi gibi.
Birinde tahsis vardır, diğerinde getiri hesabı.
İkisinde de insanın değeri, insan olmasından çok işe yararlılığıyla ölçülür.
Mintzberg ile Han neden aynı cümlede buluşuyor?
Henry Mintzberg’in yıllardır söylediği şey basit ama güçlü: Organizasyonlar yalnızca sistemler, kutular, roller ve raporlama çizgileri değildir. Onlar aynı zamanda insan topluluklarıdır. Şirket dediğimiz şey sadece bir yapı değil, birlikte çalışma biçimidir. Ortak bir hayat düzenidir.
Byung-Chul Han başka bir kapıdan girer, ama benzer bir yaraya dokunur. O, çağımızın insanını dış baskıyla değil, içselleştirilmiş performans zorlamasıyla açıklar. İnsan artık sadece başkası tarafından zorlanmaz; kendini de zorlar. Kendi kendini iter, ölçer, tüketir. Böyle bir düzende yorgunluk kişisel görünür ama kökü yapısaldır.
Mintzberg’in “topluluk” vurgusu ile Han’ın “performans toplumu” eleştirisi aynı yerde kesişiyor.
Biri organizasyonun neyi kaybettiğini anlatıyor; diğeri çağın insanın içinde neyi aşındırdığını gösteriyor.
İş hayatındaki büyük kırılmalardan biri de bu zaten. Kurumlar büyürken topluluk küçülüyor. Sistemler güçlenirken bağlar inceliyor. Ölçüm artarken anlam azalıyor.
Sorun kelimeden büyük – Yönetim mimarisi
Kolay bir hataya düşmemek lazım. Sorun yalnızca dil değil. Bir departmanın adını değiştirip “İnsan ve Kültür” yapmakla mesele çözülmüyor. Tabela değişiyor, mantık aynı kalıyorsa içeride pek bir şey değişmiyor.
İnsanlar organizasyonlarda sadece yanlış kelimeler yüzünden yorulmuyor.
Sürekli ölçülmekten yoruluyor.
Durmadan kıyaslanmaktan yoruluyor.
Her şeyin puana çevrilmesinden yoruluyor.
Hata yapma alanının daralmasından yoruluyor.
Yöneticilerin sadece rakama bakmasından yoruluyor.
Kimsenin birbirine güvenecek vakit bulamamasından yoruluyor.
Mesele semantik değil yalnızca. Mesele, organizasyonun insanı nasıl kurguladığı.
Bir kurum insanları rekabet eden yalnız bireyler gibi tasarlıyorsa, orada topluluk çözülür. Herkesi kendi performansının küçük yatırımcısına çevirdiğinizde aidiyet zayıflar. Güven yerine sürekli görünürlük, dayanışma yerine sürekli hız, anlam yerine sadece çıktı üreten yapılarda iyi insanlar bile bir süre sonra içten içe uzaklaşır.
Dışarıdan bakınca şirket çalışıyor gibi görünür. Sunumlar devam eder. Dashboard’lar akar. Toplantılar sürer. İçeride ise başka bir şey olur: İnsanlar birlikte çalışmaz, sadece yan yana yorulur.
Topluluk romantik bir söz değil
Burada başka bir yanılgı daha var. Pek çok şirket “biz bir aileyiz”, “biz bir topluluğuz”, “biz birlikte güçlüyüz” demeyi seviyor. Sonra ilk daralmada insan çıkarıyor, yükü artırıyor, baskıyı büyütüyor.
Onun için topluluk fikrini romantikleştirmemek gerekir.
Bir organizasyona topluluk demek başka şeydir; onu topluluk gibi işletecek koşulları kurmak başka şeydir.
Gerçek topluluk için güven gerekir.
Adil yük dağılımı gerekir.
Bilginin tepede birikmemesi gerekir.
İnsanın yalnızca performans anlarında değil, zor zamanlarında da sistemin parçası sayılması gerekir.
Ortak kader duygusu gerekir.
Topluluk hoş bir motivasyon cümlesi değil. Bir yönetim tercihidir. Daha doğrusu, bir yönetim tasarımıdır.
Çalışan sahipliği neden önemli bir başlık
Bu tartışmanın doğal uzantılarından biri de çalışan sahipliği.
Ama çalışan sahipliğini sadece hisse vermek gibi dar bir çerçevede düşünmemek gerekir. İnsanlara küçük bir finansal pay dağıtıp eski yönetim düzenini aynen sürdürmek, meseleyi karikatüre çevirir. Sahipliğin bir anlam taşıması için mülkiyet duygusunun karar hakkı, bilgiye erişim, temsil ve adil paylaşım ile birleşmesi gerekir.
İnsan kendisini yalnızca maaş alan biri olarak değil, ortak kaderin parçası olarak gördüğünde davranışı değişir.
Sadece işini yapmaz; yapının geleceğiyle de bağ kurar.
Bu yüzden çalışan sahipliği, performans toplumunun aşındırdığı bağı yeniden kurmak için ciddi seçeneklerden biridir. Tek çözüm değildir. Her derde deva hiç değildir. Ama insanı sadece optimize edilecek bir unsur olmaktan çıkarıp, birlikte kurulan yapının ortağı olarak düşünmeye açılan güçlü yollardan biridir.
Gelecek hangi dilde kurulacak?
Artık şunu açık söylemek gerekiyor: Organizasyonların geleceği ne “kaynak” dilinde kurulabilir ne de yalnızca “sermaye” dilinde. Biri insanı tüketir, diğeri insanı sürekli değer üretmek zorunda bırakır. İkisinin de sınırına geldik.
Daha sağlam bir gelecek, insanı yeniden topluluğun öznesi olarak düşünebildiğimiz ölçüde mümkün olacak. Bu yumuşak bir hümanizm çağrısı değil, bir yönetim meselesi.
Çünkü kriz zamanlarında şirketleri ayakta tutan şey yalnızca strateji değildir.
Yalnızca teknoloji değildir.
Yalnızca finansal disiplin de değildir.
Şirketleri ayakta tutan şey, insanların birlikte kalma kapasitesidir.
Güven yoksa koordinasyon çabuk dağılır.
Aidiyet yoksa sorumluluk yüzeyde kalır.
Adalet yoksa performans dili kısa sürede korku diline dönüşür.
Topluluk yoksa kurum, er ya da geç sadece işleyen bir mekanizmaya indirgenir.
Ve hiçbir yapı, sadece mekanizma olarak uzun süre yaşayamaz.
Belki de artık soruyu değiştirmek gerekiyor.
Mesele, insanı nasıl daha verimli kılacağımız değil.
Mesele, insanı aşındırmadan nasıl birlikte çalışacağımız.
Herkesi kendi performansının yatırımcısına çevirmeden nasıl üretken kalacağımız.
Güveni tüketmeden, aidiyeti eritmeden, ortak hayatı çürütmeden nasıl kurum kuracağımız.
Çünkü kaynak tükenir. Sermaye değer kaybeder. Topluluk dağıldığında ise geriye sadece soğuk bir düzenek kalır.
Aşağıdakiler size tanıdık geliyor mu?
Tükenmişlik; duygusal tükenme; sinizm; işe zihinsel mesafe; mesleki etkinlikte düşüş; işe yabancılaşma; kopuş; sessiz istifa; sessiz işten çıkarma; presenteeism; absenteeism; aşırı çalışma; uzun çalışma saatleri; sürekli çevrimiçi olma; kronik iş stresi; iş yoğunlaşması; psikososyal riskler; dijital yorgunluk; teknostres; Zoom yorgunluğu; bilişsel aşırı yük; bilgi aşırılığı; karar yorgunluğu; bağlam değiştirme yorgunluğu; toplantı yüklemesi; takvim sıkışması; zaman yoksulluğu; rol belirsizliği; rol çatışması; duygusal emek; mikroyönetim; güven erozyonu; örgütsel sessizlik; konuşamama iklimi; korku kültürü; psikolojik güvenlik eksikliği; işte yalnızlık; sosyal kopuş; aidiyet erozyonu; güvencesizlik; prekarya; iş güvencesizliği; eksik istihdam; beceri aşınması; yeniden becerilenme baskısı; performans kaygısı; öz-optimizasyon baskısı; kendi kendini sömürü; toksik üretkenlik; koşuşturma kültürü; metrik saplantısı; KPI tiranlığı; sayısallaştırma baskısı; görünürlük baskısı; algoritmik yönetim; hayatta kalan sendromu; değişim yorgunluğu; şefkat yorgunluğu; etik sıkışma; ahlaki yaralanma; sahtekârlık sendromu; boreout; brownout; sessiz kopuş; sessiz direnç; düşük bağlılık; içten çekilme; anlam kaybı; işte boşluk hissi; kurumsal yalnızlık; tanınmama duygusu; sürekli kıyaslanma; sonsuz değerlendirme hali; performans toplumu; başarı zorlaması; yorulma hakkının kaybı; dinlenme suçluluğu; tükenmiş bağlılık; yorgun sadakat; ölçülme baskısı; verimlilik takıntısı; dağılmış dikkat; parçalanmış iş günü; tepki modunda çalışma; bitmeyen aciliyet hali; topluluk kaybı; omuz verememe hali.
Bir kurumu gerçekten neyin çürüttüğünü görmek istiyorsanız, yukarıdaki kelimelere bakmanız yeterli.
Bir kurumun geleceğini bilanço değil, insanların birbirine ne kadar omuz verebildiği belirler.
