İşini Sevmek – Çalışan Katılımı

Geçenlerde Yalıkavak Pazarına gittik, ben biraz dolaştıktan sonra işi karıma devredip Yalıkavak Meydanında bir ağaç gölgesinde oturup biraz bir şeyler okumaya, insanları seyretmeye başladım.

Bir görevli yavaş yavaş çevreyi süpürüyor, elinde süpürge ve ne deniyorsa bilmiyorum saplı bir faraş, üzeri pırıl pırıl, yüzünde ve gözlerinde gülümseme . İlgimi çekti, hem kitabıma bakar gibi yapıyor hem de görevliyi çaktırmadan izlemeye başladım. Belli ki yerel biri, tanıdığı insanlara keyifle selam veriyor, pazardan çıkan tanımadığı kişilere gülümseyerek yol veriyor.

Genelde bu tip görevlerde çalışanlar hemen bitsin duygusunu veren hızlı ve baştan savma bir çalışma temposuna sahiptir gözlemlediğim kadarı ile. Yüzlerini, hatta gözlerinin güldüğü de pek söylenemez diye düşünürken birden kendimi toparladım. Bugünlerde sadece bu tip görevlerde çalışanlar değil, bir çok değişik işlerde çalışanlar da bu görüntüye sahip. İşini sevmiyor, hemen anlıyorsunuz.

Her neyse, o da yorulmuş olmalı ki gölgesinden faydalandığım ağaçın altına geldi o da ve nefeslenmek için bir sigara yakarak, sanki “buralar benim” dercesine keyifle etrafı seyretmeye başladı. İleride gördüğü birisine keyifle selam verdi, belli ki tanıyor. Selam verdiği adam yanına geldi el sıkıştılar. Görevli heyecan ve keyifle yeni gelen adama bu işi bulalı 15 gün olduğunu, işini sevdiğini bunun nedeninin de “bütün esnafla tanışmak” olduğunu anlatmaya başladı.

Adam işinini sevilecek ve keyif alınacak yanlarını bulmuştu, iş artık onun için işkence olmaktan çıkarak bir eğlence haline gelmişti ve muhtemelen işini bir çoklarından çok daha iyi yapıyordu.

Çalışan katılımı şirketlerin en önemli sorunlarından biri, Gallup araştırmalarına göre ABD’deki şirketlerde iş gücünün %70 I katılımdan uzak. Türkiye’de çalışan katılımı oranı Orta Avrupa ülkelerinde en alt sırada neredeyse.

Çalışan katılımının düşük olmasının ABD ekonomisine 500 milyar dolara mal olduğu hesaplanıyor.

Ülke ekonomisi bir tarafa, çalışan katılımını çok düşük olduğu şirketler yok olmaya mahkum neredeyse.

Aslında çalışan katılımını çalışan – şirket ilişkisi olarak algılarken genelde biz bunu, yönetim tarafından halledilmesi gerekn bir sorun olarak algılar ve üzerine düşeriz. Bazı işlerin yapısından dolayı amir, işveren tarafından kolay çalışan bağımlılığı kazandırılabilecek işler olmayabilir. Burada görev ağırlıklı olarak çalışana düşer eğer muylu olmak ve işinde bir şeyler yapmak istiyorsa. Eğer iş hakikaten sevilmiyorsa, işveren bunu sağlayamıyorsa ve iş geçici bir iş olarak algılanmaya başlamışsa bile, çalışan açısından mutluluğu sağlamak için o işi geçici olarak bile olsa, sevilecek bazı şeyler bulunmalıdır.

Sanırım temizlik görevlisi arkadaşım da bunu başarmış olanlardan.

İNSANLAR İŞTEN DEĞİL, YÖNETİCİLERİNDEN AYRILIR

pg-58-employment-gettyBu sabah, ABD’li yöneticilerin neden işten ayrıldıkları ve işlerine bağlılıkları konusunda yapılmış olan bir kaç araştırma okudum Gallupun sitesinde.

Bu araştırma sonuçlarının dünya geneli için ne kadar geçerli olduğu tartışılsa bile en azından başlıkların sıralamasında bir değişiklik olmayacağını düşünüyorum, o nedenle rakamların detaylarına girmek yerine sıralamayı oluşturan bazı genel başlıkları taşıyacağım buraya.

Dünyada, çalışanların %87’sine işine bağlı değil, sevmiyor. (Bu global bir çalışmanın sonucu)

Aslında bu çok önemli bir oldu ve geleceğin işgücünün nasıl şekilleneceği konusunda da bazı noktaları yakalamamızı sağlıyor.

Artık dünyada şirkete liyakat söz konusu değil. Aslında bu çok doğal çünkü artık şirketlerin ömürleri gittikçe kısalıyor ve şirketlerin yaşamlarının daha kısa olacağını da biliyor ve hissediyoruz.

Liyakat artık şirketlerden kişilere, yani çalışanın yöneticisine ve birlikte çalıştığı ekibe kaymış durumda.

Bu memnuniyetsizlik, doyumsuzluk ve işe (şirkete) bağlı olmama durumunun bir de akıcılık tarafı var. İşine bağlı olmayan yöneticilerin astları da işine bağlı olmuyor.

Yöneticilerin, yöneticilik yetenekleri ile orantılı artan bir işlerine bağlılık oranı var. Yöneticilik yetenekleri yüksek olanların bağlılık oranı %54’ken, ortalama yetenekte olanlarınki %39’a, kısıtlı yetenekte olanlarınki ise %27’ye düşüyor.

Bu akışı bir daha gözden geçirelim, yetenekli yöneticiler işlerine daha bağlı, onların altında çalışanlar da işlerine, diğerlerine oranla daha bağlı ise yetenekli yöneticilere sahip şirketlerin neden daha iyi oldukları ortaya çıkar. Tabi burada küçük ve orta ölçekli işletmelerin, aile şirketlerinin çıkartmaları gereken çok önemli bir sonuç var. Yetenekli yöneticileri ancak YETENEKLİ PATRONLAR bulabilir, kabul edebilir ve ikna edebilir.

“İYİ XXX YÖNETİCİSİ NASIL OLUR?”

Bugün Hürriyet İK ekinde “İyi İK’cı nasıl olur?” başlıklı bir yazı var, yazılan söylenen her şey neredeyse doğru. Çoğu da aslında “iyi bir XXX yöneticisi nasıl olur” un yanıtı bir iki kelimeyi değiştirince. Ancak bu tip yaklaşımda ortaya konmayan bir şey var.

Neye göre nasıl olur?

Bunun yanıtı da “şirkete göre nasıl olur” dur. Şirkete göre dediğimiz zaman da, şirketin en üst yöneticisine göre nasıl olur da kilitlenir. Bu yönetici kimi şirkette patron, kimi şirkette CEO kimi şirkette ise genel müdürdür ve tüm yönetim kademelerinin nasıl olduğu veya olması gerektiği onun bunları nasıl algıladığına bağlıdır.

Aslında tanımlama, iyi bir şirket yönetimi, iyi bir şirket yöneticisi nasıl olurda kilitleniyor ki bu konuda yazılanlar sonsuz. Tüm bu şartlar çevreye, duruma göre değişebiliyor, birçok başarılı şirket yazarların “iyi” tanımına uymadığı gibi bir çok başarısız veya orta karar şirket yönetimi “iyi” tanımına uyuyor. Sadece ortak paydayı yakalamaya çalışıyoruz.

Burada İK’dan gidersek, şirket yönetiminin İK’yı nasıl değerlendirdiği önemli. Şirket yönetimi Personel Müdürü’nün sadece adını mı değiştirmiş, bu bölümü sadece personel bulan ve adam çıkartmak gibi tatsız işleri yapan ve casusluk faaliyetleri yürüten bir bölüm olarak mı, yoksa şirketin kültürünü yaratan, yöneten ve bir şirketin insanlar için, insanlar tarafından yaratılan bir kurum olarak mı gördüğüne bağlı.

Bu yansıma diğer tüm bölümleri için de geçerli doğal olarak.

Son çalıştığım görevlerden biri, çokuluslu bir şirketin Türkiye’de yerleşik şirketinin yurtdışındaki bir operasyonunu yönetmekti. Şirketin CEO’su, direktörleri yıllardır tanıdığım ve dostum olan kişiler. Bu kişilerin teklifi ile ve karşılıklı olarak işe başlamak üzere anlaştık.

Tüm bunlar bittikten sonra direktör, “Abi İK müdürümüze söyledik, senin kontratını imzalayıp işe girişini yapacağız” dedi ve beni İK müdürüne gönderdi.

İK Müdür genç, bilgili, işine sahip görünen bir kızcağız.

Bir araya geldik ve bana bir başvuru formu vererek doldurmamı istedi. Bu da bana doğal geldi, CEO ve direktörlerle her ne kadar anlaştık ise de “kurumsal (!)” olmanın gerektirdiği bir takım uygulamalar var.

Dostlarıma olan sevgi ve saygının bir ifadesi olarak formu, referanslara kadar doldurdum. Amacım dostlarımın adını bu kızcağız nezdinde bozmamak.

Daha sonra yaptığımız konuşma nerede ise bir mülakatı andırıyordu ama aldırmadım.

En son önüme bir kontrat koyarak imzalamamı istedi ki bu artık sabrımın zorlanmaya başladığı noktalarda idi. Kontratı okumaya başladığımda sanki neden okuyorsun gibi bakışlarla kıpırdanmaya başladım.

Kontratta, aslında yasal ve geçerli olmayan, “bu işten çıkınca aynı işin 2 sene süre ile yapılamayacağını ve rakip şirkette çalışılamayacağını” söyleyen bir madde var.

Ve benim sabrım artık taşmaya başlamış.

Böyle bir madde varsa, yarılmam veya işten çıkarılmam halinde bana 2 senelik maaşımı vermeleri gerektiğini belirten bir madde eklenmesi gerektiğini söyledim.

“Olmaz Tufan Bey, bunu ekleyemeyiz.”
“Neden? Siz beni mesleğimi 2 sene yapamayacağımı söylüyorsunuz, bu da bunun karşılığı.”
“Tufan Bey o madde zaten geçersiz, her işe giren imzalıyor.”
“Geçersiz ise neden koydunuz?”
“Biz kurumsal ve yabancı bir şirketiz”

İşte size kurumsallık, evrensellik tanımı.

“Ya dediğim maddeyi koyarsınız, ya da yazılı olan bu maddeyi çıkartırsınız.”
“Ama”
“Aması maması yok, ben bu haliyle bunu imzalamam.”
“Benim bunu Yönetim Kurulu Başkanına sormam lazım.”
“Tamam sorun, ona göre beni ararsınız.”
“Siz lütfen beş dakika bekleyin hemen geri geleceğim.”
“Olur, benim vaktim var.”

Aslında dediğim gibi maddenin geçersiz olduğunu biliyorum, ama huyum kurusun, bazı şeyleri her yerde herkesin kafasına kazımak istiyorum.

Bir saat falan bekledim, direktör yardımcısı geldi, “Abi şu anda toplantıdalar, hepimiz imzaladık, imzala gitsin, zaten geçersiz.” dedi.

“Hayır.”

Ardından bir saat daha geçti, İK Yöneticisi sevimli kızcağızımız, kontratın o maddesi çıkartılmış halini getirdi ve kontratta ilk kez değişiklik yaptıklarını söyleyerek bana imzalattı.
Benim koymalarını istediğim madde yerine, kendi maddelerini kaldırmayı yeğlemişlerdi.

Ve, onların imzaladığı kopya hiçbir zaman elime geçmedi. Ayrıca aylar sonra duyduğum bir şey beni çok kızdırdı, sevimli İK’cı, benim daha önce çalıştığım ABD’li şirketteki patronlarımı arayarak referans istemiş. Bunu ayrılırken direktöre, kendilerini toplamaları açısından söylediğimde aldığım yanıt, “Vay be demek benim referansım yeterli değilmiş.” oldu.

Buradan çıkardığım sonuçlar:

Tepe yönetimin algısı –

Yurtdışı İK departmanı istemiş,
Zaten her kurumsal şirkette var,
Biz kurumsal bir şirketiz (?)
Zaten sürekli çalışana arama ihtiyacımız var,
Adam atmak vb. işler için de lazım.
O zaman bizim de İK departmanımız olsun.

Bu algı sorunu tüm bölüm yöneticileri için geçerlidir. Burada sorulması gereken temel soru, “Tepe yönetim kim, yönetimi nasıl algılıyor?” sorusu bence.

Tepe yönetim algısını değiştirmediği sürece veya kendini yetiştirmediği sürece de bu sorular yanıtsız kalır. Yapılacak en iyi şey çevreni kendinden daha iyi insanlarla doldurmaktır.

Follow on Feedly